III. Расчет выплат заработной платы, выплат социального характера и др.

Наименование показателя Плановое значение

1. Фонд заработной платы:

1.1. Оплата за отработанное время

1.2. Поощрительные и другие выплаты

2. Выплаты социального характера

3. Надбавки к заработной плате

4. Авторские вознаграждения

Стр.197

 

Окончание

Наименование показателя Плановое значение

5. Стипендии

6. Всего

7. Итого удержаний, в том числе:

7.1. Налогов

7.2. За 4)орменнос обмундирование

7.3. За товары, купленные в кредит

7.4. За питание

7.5. Платежей по добровольным видам страхования

7.6. За квартплату и коммунальные платежи

7.7. Прочие удержания

8.Итого перечислений, в том числе перечисления:

8.1. Во вклады

8.2. По акцептованным платежным поручениям для перевода по почте

8.3. Для выдач, но кредитным картам

9. Подлежит выдаче наличными деньгами — всего, в том числе:

9.1. Из своих кассовых поступлении

9.2. Из наличных денег, получаемых в банке

IV. КАЛЕНДАРЬ ВЫДАЧ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ РАБОЧИМ И СЛУЖАЩИМ ПО УСТАНОВЛЕННЫМ СРОКАМ (суммы выплат наличными деньгами)

	Числа
				---------------
Январь
Февраль
Март

Руководитель организации------------

Главный бухгалтера---------------------

Исходные данные для составления кассового плана:

• предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в части денежных средств;

• информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам;

• сведения о командировочных расходах;

• сведения о прочих поступлениях и выплатах наличными день­гами.

Кассовый план должен представляться всеми организациями за 45 дней до начала планируемого квартала в банк, с которым фирма заключила договор о расчетно-кассовом обслуживании.

Кассовый план необходим для того, чтобы по возможности бо­лее точно представлять размеры обязательств перед работниками организации по заработной плате и другим выплатам. Банку, обслу­живающему предприятие, также необходим его кассовый план, что­бы составить сводный кассовый план на обслуживание клиентов в установленные сроки.

Использование рассмотренных систем и методов финансового планирования позволяет обеспечить целенаправленность финансо­вой деятельности предпринимательской организации и повысить ее эффективность.

Ключевой аспект финансового планирования — организация ус­ловий его реализации, т.е. структуры управления запасами. С этой целью определяют центры доходов (прибыли) и затрат.

Под центром доходов понимают подразделение, которое прино­сит предприятию максимальную прибыль, под центром расходов — подразделение с высоким уровнем затрат или убытков, но играющее важную роль в производственно-коммерческом процессе.

Многие западные фирмы придерживаются правила «двадцать на восемьдесят»: 20% затрат капитала должны обеспечивать 80% при­были. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли.

Финансовые показатели планируют с помощью различных ме­тодов:

• расчетно-аналитического (заключается в том, что на основе анализа достигнутого уровня финансовых показателей прогнозирую ют их уровень на будущий период);

• нормативного (в финансовом планировании применяют целую систему показателей: федеральные, региональные, местные, отрасле­вые, принятые на предприятии);

• балансового;

•Оптимизации плановых решений (метод предполагает состав­ление нескольких вариантов плановых расчетов, из которых выбира­ют оптимальный);

• экономико-математического моделирования.

Не располагая более совершенной методикой составления фи­нансовых планов, известную форму баланса доходов и расходов мож­но использовать с учетом изменившихся возможностей предприятий в формировании собственных доходов и привлечении средств извне. Важно, чтобы финансовый план не представлял собой формальный пересчет производственных показателей, а являлся инструментом воздействия на результаты производственно-хозяйственной деятель­ности предприятия.

СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Традиционно финансовое планирование опирается на план про­изводства, а не сбыта. Это ведет к значительному несоответствию фактических и плановых показателей. Планово-экономические служ­бы часто используют в расчетах калькуляцию полной себестоимости единицы произведенной продукции, распределяя все затраты плано­вого периода по видам изделий. Недостаток сложившейся системы планирования во многом устраняет бюджетирование — современная технология финансового менеджмента.

Бюджетирование — это разработка бюджетов в соответствии с це­лями оперативного планирования. Финансовые бюджеты являются составной частью генерального или общего бюджета, который пред­ставляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансо­вых бюджетов (рис. 9,2).

Процедура выбора системы бюджетирования касается только операционных бюджетов. Учитывая специфику своей деятельности и задач развития, предприятие само должно определить необходи­мость построения того или иного бюджета и, кроме того, решить про­блему консолидации всех бюджетов исходя из своей финансовой структуры.

Варианты консолидации бюджетов зависят от организационной структуры предприятия и их объединений. В частности, в холдингах консолидация происходит, как правило, не на уровне операционных бюджетов, а на основе бюджетов доходов и расходов. В интегриро­ванных нефтяных холдингах в последнее время часто консолидиру­ют бюджет движения денежных средств, т.е. объединяют информа­цию о прошлых и будущих денежных потоках по каждой компании, входящей в холдинг.

Бюджетирование начинается с операционных бюджетов, в пер­вую очередь — бюджета продаж. Исходя из бюджета продаж и сло-

Стр.200

 

Рис. 9.2. Взаимоувязка бюджетов предприятия

жившейся практики поддержания запасов готовой продукции, раз­рабатывается бюджет производства. Для обеспечения процесса про­изводства сырьем и материалами разрабатывается бюджет прямых материальных затрат. Составляется бюджет прямых затрат па опла­ту труда с учетом индексации в соответствии с темпами инфляции.

На основе операционных бюджетов разрабатываются финансо­вые бюджеты. Бюджет доходов и расходов (от англ. тсоте 51а1етеп1) составляется нарастающим итогом, как правило, в форме отчета о прибылях и убытках, с выделением постоянных и переменных рас­ходов. Этот бюджет позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности — прибылью.

Деление затрат на постоянные и переменные при поиске возмож­ности увеличения прибыли позволяет определять степень воздействия операционного рычага, т.е. изменение прибыли при изменении соотношения объемов переменных и постоянных затрат. Чем выше удельный вес постоянных затрат и ниже переменных, тем сильнее влияние операционного рычага.

Одновременно разрабатывают бюджет движения денежных средств (от англ. сй5/гу7ода). Он позволяет наладить контроль за платежеспособ­ностью и обеспечивает текущую устойчивость компании, а кроме того, наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Заключительная бюджетная форма имеет вид баланса и позво­ляет увязать все показатели деятельности предприятия на предстоя­щий год.

Очень сложной задачей для руководства предприятия при бюд­жетировании станет преодоление сопротивления руководителей низ­шего звена (бухгалтерии и других служб) в связи с необходимостью брать на себя дополнительные функции. Поэтому целесообразно при­влекать все структурные подразделения к разработке бизнес-плана и консолидированного бюджета.

Каждый участник бюджетирования должен понимать, что его внедрение усилит контроль за издержками и денежными потоками, поможет достичь лучших финансовых результатов.

Бюджеты позволяют определить, какие из направлений деятель­ности предприятия приносят прибыль и в каком объеме, а какие убы­точны и в какой степени. Бюджеты дают возможность предприятию и его подразделениям сопоставлять свои затраты с объемом финан­совых ресурсов, вносить коррективы в деятельность предприятия, изыскивать недостающие средства, планировать размещение времен­но свободных средств.

На предприятиях существует несколько центров финансовой ответственности, что затрудняет координацию их деятельности.

Преимущества бюджетирования:

• помесячное планирование бюджетов структурных подразделе­ний дает более реальное представление об объемах и структуре дохо­дов и расходов;

• структурным подразделениям предприятия предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств на оплату труда в рамках утвержденных месячных бюджетов;

• минимизация числа планируемых показателей позволяет сни­зить затраты рабочего времени персонала экономических служб пред­приятия;

• достигается экономия денежных ресурсов, что особенно важно

в период финансового кризиса.

Эффективное бюджетное планирование на уровне структурных подразделений предприятия обеспечивается сквозной системой бюд­жетов, которая охватывает весь денежный оборот и включает в себя бюджеты:

• материальных затрат;

• потребления энергии;

• фонда оплаты труда;

• амортизационных отчислений;

• прочих расходов;

• погашения ссуд банков;

• налоговый.

При составлении бюджетов структурных подразделений необхо­димо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня детализирует бюд­жет более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия.

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: