 |
Противоречия в деятельности руководителя
|
|
|
|
1. Деятельность руководителя проходит в условиях наличия строго структурированных планов (стратегических, тактических, оперативных), осуществляемых людьми.
2. Дилемма выбора руководителем тактик решения поставленных целей между рискованными и устоявшимися, отработанными, стереотипными действиями
3 Положение руководителя в организации в условиях постоянно меняющихся внутренних и внешних переменных может поставить под сомнение его компетентность, которая может не соответствовать новым условиям деятельности
4. Отсутствие адекватной оценки способностей и личностного роста руководителя в условиях постоянно меняющихся организационных ситуаций.
5. Выбор неэффективных стратегий поведения руководителем в условиях решения управленческих конфликтов
6. Принятие управленческих решений без учета мнения исполнителей
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении
7 Строгое требование выполнять инструкции в ущерб стремлению работников проявлять творчество.
8 Рассогласование индивидуальной мотивации руководителя, ориентированного на достижение успеха в деятельности, и отсутствие положительной мотивации поведения работников
В реальности существует гораздо большее число факторов, которые мешают руководителю эффективно работать В этой связи представляет интерес как руководитель субъективно оценивает сам себя
Из анализа литературы по вопросам практического менеджмента следует, что руководители ценят в себе в большей степени профессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных свойств уходит на второй план, а критика в свой адрес удаляется на самое последнее место.
|
|
|
От своих подчиненных менеджеры отличаются тем, что к ним предъявляют гораздо больше требований, чем к работникам Но если посмотреть на руководителя глазами его подчиненных, то картина резко меняется
На первое место в этой оценке ставят личностные качества, которые показывают отношение руководителя к работникам в высказываниях такого типа "приятный в общении", "внушающий доверие", "отзывчивый" итд /14/
По мере повышения статуса руководителя число критических оценок в адрес подчиненных резко возрастает Интерес руководителя к персоналу заключается, главным образом, в профессионально-деловых качествах работников. При этом увеличивается количество негативных оценок в адрес исполнителей по сравнению с позитивными
Это проявление психологического фактора обезличенного взгляда руководителей на подчиненных Индивидуальность работника нивелируется, что отрицательно характеризует руководителя
Если же руководитель переходит в другую профессиональную категорию со снижением его статуса, то его оценки быстро изменяются как по отношению к вышестоящим менеджерам, так и к персоналу В центр его внимания попадают уже не профессиональные качества руководителя, а поведенческие реакции Он будет теперь оценивать, как его руководитель общается с исполнителями, насколько он к ним внимателен, доброжелателен, готов ли помочь в трудной ситуации, насколько справедливо оценивает трудовой вклад работников
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852
В. А. Розанова
Область межличностных отношений всегда остается для руководителя постоянной сферой неопределенности в силу своего субъективизма, поэтому руководитель чувствует себя в ней не очень уверенно.
Содержание человеческих отношений, психологический климат в группе, стиль руководства и другие социально-психологические феномены для руководителей низового звена управления и персонала являются наиболее значимыми аспектами их трудовой деятельности
|
|
|
Явно отрицательным психологическим фактом является непонимание руководителями того, что их негативные оценки своих подчиненных снижают личностную самооценку, подрывая у исполнителей веру в свои силы и возможности.
Получив отрицательную оценку, работник непроизвольно снижает активность в труде, отказывается от инициативы.
При положительной оценке работника повышается мотивационная сфера, желание трудиться лучше. Руководители, обладая определенным статусом, несут на себе морально-психологическую нагрузку в виде права на оценку своих подчиненных и результатов их труда, от которой в значительной степени зависит трудовая активность персонала
В конечном итоге организация служит людям, но, если она начинает работать в режиме сбоев, тогда люди будут вынуждены изменить ее
На рисунке 1 показана организация деятельности группы по успешному выполнению целей компании, а в таблице 1 — факторы, способствующие устранению противоречий внутри управления организацией.
Рис 1. Организация деятельности группы по успешномj выполнению общих целей компании
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении
Таблица 1 Факторы, способствующие устранению противоречий внутри управления организацией
| Стратегия организации | Поведение и действия | Действия малой груп- |
| руководителей | пы | |
| — наличие четких, яс- | — внимание к деятель- | — принятие органи- |
| ных и непротиворе- | ности группы | зационных целей |
| чивых целей | — целенаправленные | — наличие групповой |
| — создание творческой | действия по сплоче- | активности и |
| атмосферы внутри | нию группы | сплоченности |
| организации для | — правильное инфор- | внутри группы |
| всех ее членов | мирование подчи- | — выполнение всеми |
| — правильное планиро- | ненных | членами группы |
| вание деятельности | — доброжелательные | внутригрупповых |
| всех подразделений | отношения с члена- | норм поведения |
| — правильная расста- | ми группы | — лояльность в отно- |
| новка кадров | — своевременное раз- | шениях между |
| — учет человеческого | решение конфлик- | членами группы и |
| фактора внутри ор- | тов внутри групп | руководителем |
| ганизации | — создание положи- | — дисциплинирован- |
| — повышение конку- | тельного психологи- | ность |
| рентоспособности | ческого климата | — доверие к руково- |
| — подбор квалифици- | — отсутствие жестких | дителю |
| рованных менедже- | методов управления | — стремление к ус- |
| ров | персоналом | пешной деятельно- |
| — положительное от- | сти | |
| ношение к творче- | — наличие ценност- | |
| ской деятельности | но-ориентацион- | |
| работников | ного единства | |
| — правильное мотиви- | группы | |
| рование группы и | — наличие ответст- | |
| каждого ее члена | венного отноше- | |
| — правильная оценка работы каждого члена группы — правильная организация всех звеньев работы — доброжелательный контроль | ния к работе |
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852
|
|
|
В. А. Розанова
Резюме
1 Управление организационными системами требует комплексного подхода
2 Человеческий фактор является основополагающим в системе управления организациями
3 Противоречия и парадоксы управления в большинстве случаев имеют психологические причины
4. Управление полностью пронизано психологическими явлениями, связанными с совместной деятельностью людей
5 Взаимодействие внешних и внутренних переменных деятельности организаций приводЬт к противоречиям в управлении
6. Жесткие авторитарные методы руководства в зарубежных компаниях считаются ведущими и наиболее результативными
7 Демократизация в управлении — только декларируемое, но не реальное явление
8 Стереотипы и инерция мышления руководителей являются тормозом в развитии организационных систем
9 Расхождение групповых, индивидуальных и организационных целей существенно тормозят эффективную деятельность компании.
10. Жесткие авторитарные методы руководства не совместимы с проявлением "человеческих отношений" внутри организаций
11 Мотивация руководителей и персонала не всегда согласуются
|
|
|
Ключевые слова
Управление — Система скоординированных меропри-
ятий, направленных на достижение организационных целей
Успех Реализованная цель.
Развитие организации — Долгосрочная программа усовершенствования организации по решению проблем и способность к обновлению.
Решение — Выбор альтернативы
Организационная — Логические соотношения уровней уп-
гтруктура равления и функциональных областей,
организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ: ПЕРСОНАЛОМ"
Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении
===== ' " ===========================д===д=д==а=дда—ддаЕШДВДИВВ
Бюрократия — Тип организации, для которой харак-
терно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.
Обратная связь — Реакция на сообщение
Ситуация для анализа •
В одном из столичных вузов произошло сокращение профессорско-преподавательского состава в начале учебного года. Количество факультетов и кафедр в институте осталось прежним. Что касается количества учебных предметов, их не уменьшилось, а, наоборот, добавилось Брать специалистов-преподавателей на почасовую оплату ректор института запретил Выход для сотрудников был один — увеличить фиксированную министерством учебную нагрузку преподавателей без дополнительной оплаты за их труд.
Ответьте, пожалуйста, на вопросы.
1. Почему так поступил ректор института?
2 Что должны были сделать оставшиеся в вузе преподаватели?
3. Понесет ли наказание руководитель института?
4. Какую выгоду он извлек из такого дела?
5. Что бы сделали вы в такой ситуации, если бы вы были профес-
сором одной из кафедр этого института?
Вопросы для усвоения
1. В чем состоит основное противоречие в управлении?
2 В чем выражается субъективный характер управления?
3 Что такое микро- и макросреда организации?
4 Может ли быть стабильной организация в условиях постоянно
меняющейся деятельности?
5 Что такое динамическое неравновесие в управлении?
6. Каковы основные свойства информации?
7. В чем состоит сущность бюрократической системы?
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852
В. А. Розанова
8 Почему возникает искажение информации?
9 Какие существуют барьеры прохождения информации внутри
организационной структуры7
10 Какое управленческое решение можно считать эффективным2
11. Что способствует отрицательной мотивации у работников7
12. Как должны поступать руководители с конкурентами7
|
|
|
13 Какое место занимают "человеческие отношения" внутри современных организаций7
14. Чем вызываются межгрупповые конфликты7
15. В чем проявляются противоречия в работе руководителя7
Вопросы для повторения и обсуждения
I. Обсудите, какие факторы приводят к противоречиям и конф-
ликтам в организации
2 Назовите конкретные противоречия в системе управления, которые препятствуют выполнению общих целей и задач организации
3. Какие внутренние переменные являются тормозом для управления организацией?
4 В чем состоит статика и динамика в работе организации7
5. Обсудите, нужна ли бюрократия в управлении организацией7
6 Каковы ошибки человеческого фактора и каким образом можно
их уменьшить7
7 К чему приводят ошибки управления7
8. В чем состоит манипулирование людьми?
9. Возможно ли применение демократических стилей руководства
в управлении современными организациями7
10. Можно ли ликвидировать бюрократию?
II. Какие стратегии поведения малых групп являются наиболее желательными для современных компаний7
12. Рассмотрите примеры межгрупповых конфликтов и определите, каким образом можно их разрешить
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении
Литература
1 Уотермен Р фактор обновления Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер с англ — М Прогресс, 1988
2 Gardner I.W Self-Renewal' The Individual and the Innovative Society, rev ed - NY W.W Norton, 1981
3 Ковалевски С Руководитель-подчиненный / Пер. с польск. — М Прогресс, 1973
4 Ладанов И.Д Практический менеджмент — М - Красный пролетарий, 1995.
5 Likert P The Human Organization -NY, 1967
6 Забродин Ю М, Полежаев А П, Рубахин В Ф Программно-целевое управление народным хозяйством и психология управленческой деятельности — Психологический журнал, 1984, № 2
7 Simon НА The Sciences of the Artificial — Cambnge M.A.- MIT Press, 1984
8 Тичи Н, Деванна М.А Лидеры реорганизации / Пер. с англ — М.-Экономика, 1990
9 Лоуренс Дж Питер Принцип Питера или почему дела идут вкривь и вкось / Пер с англ. — М • Прогресс, 1990
10. Производительность труда "белых воротничков" / Пер с англ. — М ■ Прогресс, 1989
11 Katz D, Kahn R The Social Psychology of Organizations — N.Y. 1966
12 McGregorD The Human Side of Enterprise - NY., 1960
13 Мескон М, Альберт М., Xegoypu Ф. Основы менеджмента / Пер с англ - М: Дело, 1992.
14 Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер с нем — М Экономика, 1990
15 Argyris С How Learning and Reasoning Processes Affect Organizational Change in Paul S Goodman and Associates, Change in Organizations. — San Francisco- Jossey-Bass, 1982.
16 ФайолъА. Общее и промышленное управление / Пер с франц. — М.: Контроллинг, 1992
17 Газ "Капитал", 26 февр — 4 марта 1997 г
18 КузьминИ Этапы эффективного менеджмента Журн "Лидер", 1991, № 12
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852
В. А. Розанова
Глава 4. Оценка и подготовка управленческих кадров
4.1 Проблема кадров в управлении
4 2 Оценка руководителей
4.3. Подготовка руководителей для современных организаций и
методы их обучения 4.4 Различия европейского и японского подходов к подготовке и
оценке управленческих кадров 4 5. Модели руководителей XXI века
Краткое содержание главы
1 Для оценки управленческих кадров необходим комплексный
подход
2 Подготовка квалифицированных кадров — основная проблема
зарубежных компаний.
3. Ответственность является сильным мотивирующим фактором для руководителей.
4. Лидерские качества руководителей положительно коррелиру-
ют с успешностью их деятельности. 5 К менеджерам XXI века существует система повышенных требований
Ключевые слова
Руководитель (менеджер), кадры управления, оценка персонала, планирование человеческих ресурсов, аттестация.
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть IV. Глава 4. Оценка и подготовка управленческих кадров
Глава 4. Оценка и подготовка управленческих кадров
4.1. Проблема кадрон в управлении
Термин "управленческие кадры" стал употребляться после выхода в свет фундаментального произведения А. Файоля "Основы менеджмента" в 20-х годах XX века.
Центральной фигурой, или основным субъектом управления в любой организации является руководитель. Его помощники (менеджеры среднего и низшего звена управления) стали частью управленческого персонала Специалистов, например инженерно-технический состав, а также служащих, выполняющих иную по сравнению с руководителями работу, относили просто к "персоналу" организации.
Управление кадрами стало одновре-
|
|
|
