Анализ конкурентов организации для формирования стратегии поиска кандидатов на рынке труда.

Сегменты рынка труда, определенные предприятием-работодателем как привлекательные для дальнейшей деятельности в их пространстве, мо­гут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников (конку­рентов) является самостоятельным, логически обусловленным звеном мар­кетинга персонала.

Анализ конкурентов целесообразно структурировать, выделяя в нем два основных этапа:

1. Выявление основных конкурентов на рынке труда. Результатом этой работы должны стать ответы на следующие вопросы:

Кто из конкурентов является наиболее серьезным относительно сегментов, определенных предприятием как привлекательные?

Имеются ли так называемые «чужие» относительно отраслевой принадлежности конкуренты и, если есть, то кто они? Могут ли появиться новые конкуренты?

Поисковое пространство может ограничиваться в зависимости от профиля требований к должности (деятельности), например, предпри­ятиями, которые принадлежат к одной «стратегической группе». Это зна­чит, что в нее входит каждый хозяйствующий субъект, который следует той же иди схожей стратегии. Например, отдельная отрасль может быть квалифицирована как самостоятельная группа, если все входящие в нее предприятия в целом преследуют одну и ту же стратегию. Если техника-электронщика, например, ищет большинство (или все) предприятий авто­мобильной промышленности. Другой вариант: когда интересы предпри­ятий различных отраслевых групп фокусируются на одном сегменте рынка труда. К примеру, производственные, торговые, оказывающие различного рода услуги хозяйствующие субъекты сосредотачивают свою заинтересо­ванность на молодых специалистах в области паблик рилейшнз, психоло­гах, программистах и др.

2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда. Методика построения информационной системы о конкурентах по­зволяет определить и структурировать основные потоки сведений о дея­тельности соперников для последующего включения результатов прове­денного анализа в формируемые персонал-маркетинговые стратегии пред­приятия. Система включает два основных информационных потока: поле­вую информацию, собираемую непосредственными участниками, имею­щими контакты с конкурирующими организациями, и опубликованную в печати.

Сопоставление данных обоих каналов позволяет их систематизиро­вать в соответствующих каталогах, а затем посредством резюмирования, сравнительного финансового, а также производственного анализа - фор­мулировать первичную обобщающую информацию. Дальнейшая адресная рассылка информации по заинтересованным структурным' подразделениям организации или ответственным менеджерам дает возможность провести квалифицированный анализ предприятий-соперников и сформировать стратегию деятельности в выбранных сегментах с учетом его результатов.

Субординирование ответственности за сбор информации и сопрово­ждение каждого этапа возможными альтернативами в его реализации по­зволяет предприятию-работодателю собрать «портфель данных» о факти­ческих и возможных соперниках на рынке труда. Вместе с тем, согласно опыту, проведение обозначенных мероприятий не является гарантом получения всей информации, необходимой для систематического конку­рентного анализа. Оговаривая этот момент, Портер, показывает, что сис­тема конкурентного анализа состоит из четырех диагностических эле­ментов, познание которых в совокупности с принятием во внимание спе­цифики поставленной цели может прояснить ситуацию о положении и по­ведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов

.

Элементы конкурентного анализа по Портеру.

Полученная информация должна стать основой для принятия реше­ния о дальнейших действиях предприятия по отношению к тем сегментам, которые были определены как привлекательные. С одной стороны, пред­приятие может оценить собственную рыночную позицию относительно выявленных соперников и, с другой - взвесить на основании результатов оценки свои возможности и намерения по проработке и завоеванию опре­деленного сегмента, шансов на нем удержаться, удовлетворяя вдвигаемым кандидатами на найм требованиям к искомому месту работу. Серьез­ную помощь для сравнительного анализа притязаний соискателей могут оказать профили сильных и слабых сторон, разрабатываемые для собст­венного и конкурентного предприятий. Построенные на одной шкале из­мерений, включающей сопровождаемый цифровыми показателями диапазон значений - от «не столь важно» до «очень важно», профили характеризуют отдельные позиций или их совокупность, по которым работодателю необходимо принять меры для полу­чения конкурентных преимуществ у будущих работников.

Как показала практика, для выпускников высших учебных заведений привлекательными являются предприятия, реализующие «программы сни­жения профессионального шока реальности», позволяющие более скорую адаптацию молодого специалиста к особенностям производственной дея­тельности и прохождения первого - начального этапа построения карьеры.

Подобного рода программы, в том числе, поддержки женщин в рамках мероприятий целевого Маркетинга реализуются, например, на «луди». Компания по воздушным перевозкам пассажиров и грузов «Люфт Ганза»
(Германия) посредством удовлетворения потребностей служащих в оплаченном перелете «в любой конец Земли», куда проложены воздушные
трассы (один раз в год для всех членов семьи) получила возможность
омоложения персонала и т.д.

Исходя из сведений, получаемых о конкурентах, предприятие имеет возможность либо «усилить» собственную стратегию на привлекательном сегменте либо заимствовать определенные элементы, предлагаемые соис­кателям рабочего места успешными соперниками.