 |
Основы организационного проектирования: факторы и параметры.
|
|
|
|
Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии, необходимо такое проектирование организации, которое будет соответствовать выбранной стратегии.
Другими словами необходимо создать или изменить структуру организации.
Структура – это способ распределения задач, ресурсов и полномочий в организации.
Организационная структура - рамки, внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений
Схема организации - наглядное представление формальной структуры организации, которое может использоваться для иллюстрации отношений внутри отдельных групп, отделов или подразделений предприятия.
Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. Целью организационного проектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.
Факторы, от которых будет зависеть структура организации:
-внешняя среда (сложность, динамичность, неопределенность);
-технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);
-стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии)
-территориальное размещение
-идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия);
Элементы проектирования организации:
-Разделение труда
-Тип организационной структуры
-Масштаб управляемости и иерархия уровней управления
|
|
|
-Делегирование полномочий
-Централизация и децентрализация управления
1. Разделение труда.
В любой организации существует разделение труда между подразделениями и работниками.
Горизонтальное разделение труда – разделение объема работы на части на одном уровне управления.
Вертикальное разделение – разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на разных уровнях управления, другими словами, отделение действий от управления этими действиями.
Уровень специализации отражает степень разделения труда, при высокой степени специализации каждый работник выполняет узкий набор функций, задач и работ, при низкой – набор задач и функций широкий.хотя специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы, однако, следует отметить, что слишком узкая специализация приводит монотонности труда, что снижает мотивацию и удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ.
2. Тип организационной структуры
Каждая организация характеризуется своей организационной структурой, однако, можно выделить определенные типы структур.
ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения многофункциональных задач, ресурсов и властных полномочий в подразделениях организации.
Характеризуется только вертикальными связями, однотипностью выполняемых подразделениями задач, отсутствием гибкости. Используется либо в малых орг-ях, либо на низших уровнях управления в больших.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - иерархич.способ распределения специализированных задач и ресурсов с делегированием властных полномочий
Данный тип основан на функциональной специализации, стимулирует развитие профессионализма, но чаще всего используется не в чистом виде, а в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную.
|
|
|
Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптивностью к изменяющейся внутр.ивнеш.средеорг-ии.
ШТАБНАЯ СТРУКТУРА – иерархич.способ делегирования задач и совещательных полномочий подразделениям орг-ции.
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов по каждому продукту автономно.
МАТРИЧНАЯ (ПРОЕКТНАЯ) СТРУКТУРА - неиерархический способ распределения задач и ресурсов в подразделениях организации с временным делегированием властных полномочий.
3.Масштаб управляемости.
Масштаб управляемости (норма управляемости, интервал управляемости) – количество сотрудников, находящееся в подчинении у одного руководителя.
Масштаб управляемости определяет группирование работ по горизонтали, а иерархия уровней – по вертикали.
Факторы, влияющие на масштаб управляемости:
-работа (сложность, схожесть, территориальная удаленность);
-подчиненные (уровень развития и мотивированность),
-руководитель (уровень профессионализма, уровень -потребности в личных контактах с подчиненными);
-организация (степень развития коммуникаций, стабильность)
4. Распределение прав и ответственности
Ключевую роль в реализации организационной функции играет процесс делегирования полномочий.
Делегирование полномочий - перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые берут на себя обязательства за их выполнение.
Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников.
Основные положения, касающиеся делегирования полномочий:
-полномочия делегируются должности, а не индивиду;
-делегируются полномочия, а не ответственность, ответственность может быть возложена, но не делегирована.
5. Централизация и децентрализация управления.
Централизация – концентрация прав принятия решения, сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления.
Децентрализация – передача прав принятия решений на низшем уровне управления.
Степень централизации можно определить по следующим параметрам:
-число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
-важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
|
|
|
-последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
-степень контроля за исполнением принятого решения.
Если организация невелика и среда ее относительно проста и стабильна, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура, преимущества которой в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля.
Потенциальные преимущества децентрализации управления в более эффективном и быстром процессе принятия управленческих решений, усилении мотивации деятельности руководителей всех уровней, росте квалификации управленческих кадров. Децентрализованные структуры эффективнее при динамичном окружении организации, при наличии диверсификации продукции, при быстро меняющихся технологиях.
Таким образом, на выбор степени децентрализации управления в конкретной организации влияют:
-размер организации;
-количество направлений деятельности;
-организационная культура;
-философия управления;
-степень разделения труда;
-развитие техники контроля;
-изменения внешней среды;
-наличие компетентных руководителей.
|
|
|
