 |
Сущность и типы управленческих решений. Процесс принятия УР и методы обоснования
|
|
|
|
Процесс диагностики организационных проблем, разработки, принятия, реализации управленческих решений – составные этапы процесса управления в организации.
Управленческое решение – результат работы менеджера, предопределяющий воздействие на управляемый объект с целью его приведения в желательное состояние.
Управленческое решение – выбор, осуществляемый из нескольких вариантов (выбор альтернативы).
Цель управленческого решения: обеспечение достижения цели организации.
Оптимальное эффективное управленческое решение – выбор, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение целей и задач организации.
Тип классификации – виды УР:
- согласно функциональной направленности – в области планирования, организации, мотивации, контроля, информирования, координации;
- согласно организации принятия решений – индивидуальные, групповые, коллегиальные, корпоративные;
- согласно степени структурированности – запрограммированные (высокоструктурированные), незапрограммированные (слабоструктурированные);
- согласно времени действия – стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные), оперативные (краткосрочные);
- согласно содержанию – экономические, организационные, социальные, технические, научные;
- согласно масштабу – для организации в целом, структурного подразделения, функциональной службы, конкретных работников;
- согласно направленности воздействия – внутренние и внешние;
- согласно методам обработки информации – алгоритмические, эвристические;
- согласно числу критериев – однокритериальные, многокритериальные;
- согласно используемым ресурсам – с ограничением, без ограничений.
Факторы, влияющие на принятие решений:
|
|
|
- личностные факторы руководителей;
- уверенность или определенность – менеджер принимающий решение обладает всей необходимой информацией для выбора оптимального решения;
- риск: связано с риском решение принимаемой на основе достаточного объема информации, направленного на достижение конкретной цели, однако результаты различных вариантов выбора не являются определенными, они могут изменяться, но их вероятность можно вычислить, используя статистический анализ;
- неуверенность: менеджеры точно осознают цели, но информация о вариантах решений и будущих событиях не достаточна, она не позволяет оценить риски и возможные последствия;
- неопределенность – управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, определить альтернативные решения не удается, значительная часть информации не доступна, решения не принимаются.
Процесс принятия управленческих решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации.
Проблемы в управлении связаны с ситуациями, в которых не достигнуты установленные цели или имеются потенциальные возможности для повышения эффективности работы организации.
1 – фаза диагностики проблемы заключается в осознании и установке симптомов и причин возникновения проблемы. Для выявлении причин осуществляется сбор и анализ информации, благодаря которому удается правильно сформулировать проблему.
2 – определение ограничений внешнего и внутреннего характера, что позволяет сузить возможности в принятии решений, количество разработанных альтернатив.
Критерии решения – признаки, стандарты (цена, параметры качества), согласно которым будут оцениваться рассмотренные альтернативные варианты (этап 3).
3 – формирование представленного набора вариантов решения проблемы (в идеале – всех возможных) и их оценка в соответствии с установленными критериями.
|
|
|
4 – выбор приемлемого решения из набора альтернатив (в идеале – оптимальные, в реальной практике менеджмента – близкое к оптимальному).
5 – разработка плана реализации решения, обеспечение поддержки его реализации со стороны исследователей (использование различных форм влияния).
6 – обратная связь – контроль за реализацией решения через сопоставление фактических результатов с ожиданиями. Возникновение новой проблемной ситуации, требующей разрешения.
Методы и схемы обоснования управленческого решения
Впервые авторы Саймон и Ньюэл использовали термин «эвристический» (греческое «эурискеин» – делаю открытие) для характеристики особого подхода к решению задач и выбору решений. Эвристические методы могут быть основаны на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья. Они могут также базироваться на «здравом смысле», то есть на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.
В основе эвристических методов обоснования управленческих решений лежат субъективные суждения менеджеров.
Достоинство эвристических методов – оперативность принятия; недостаток – отсутствие гарантии в надежности интуиции. В состав данной группы методов включают сравнение, абстрагирование, аналогию, обобщение.
Эвристические модели используются при обосновании решений для разрешения ситуаций кратковременных и повторяющихся, а также сложных и повторяющихся без надежды на использование при этом математического аппарата.
Практическое применение эвристического подхода к моделированию процесса разработки и принятия управленческих решений предполагает наличие у ЛПР познавательных способностей и склонностей к обобщениям и выводам.
Принятие решений на психологическом уровне не является изолированным процессом. Оно включено в контекст реальной деятельности человека. При построении моделей принятия решений важно знать, как развертываются процессы, предшествующие ему и следующие за ним. Необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду, включая поиск, выделение, классификацию и обобщение информации о среде, сформировать альтернативы и сделать выбор.
|
|
|
К эвристическим методам обоснования управленческих решений относятся методы инверсии, аналогии, фантазии, «мозговой атаки», морфологический анализ и другие.
Метод инверсии предполагает отказ от традиционного взгляда на проблему путем преодоления существующего стереотипа.
Метод аналогий характеризуется использованием имеющегося опыта решения подобных ситуаций на данном предприятии.
Метод фантазии заключается в надежде на случайное нахождение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Данный метод основывается на широком обмене информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого аппарата.
Метод мозгового штурма будет подробно рассмотрен ниже.
Метод морфологического анализа заключается в разделении задачи на составляющие, в рамках которых осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуществления. Далее создается многомерная таблица, позволяющая оценить целесообразность возможных комбинаций решения задачи.
Управленческое решение также может обосновываться по методу анкетного опроса, оценки количественных показателей, на основе 10-балльной рейтинговой системы, аналитически-цифровым методом и по методу Б. Франклина.
Для составления проверочной анкеты составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается.
Суть метода обоснования решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой – отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот – не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше.
|
|
|
Суть рейтинговой системы заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу.
Существует метод выбора и обоснования решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа – «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один – два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.
|
|
|
