 |
Информационная технология менеджмента. Требования предъявляемые к информации
|
|
|
|
Информационная технология -Информационная технология - совокупность методов, производственных и программно-технологических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации. Информационные технологии предназначены для снижения трудоемкости процессов использования информационных ресурсов.. Информационные технологии управления организацией - это системно организованная совокупность методов и средств поиска, сбора, обработки, хранения, передачи и защиты информации и знаний для решения задач управления на базе развитого программного обеспечения и средств вычислительной и телекоммуникационной техники. В современном управлении все чаще используются автоматизированные информационные технологии, т.е. управленческие технологии, реализуемые с применением технических и программных средств. Каждая из таких технологий призвана реализовать тот или иной механизм принятия управленческих решений, необходимый для достижения оптимальных рыночных параметров объекта управления.
К информации в менеджменте предъявляются следующие требования:
· актуальность;
· ценность;
· полезность;
· краткость;
· четкость;
· однозначность формулировок;
· своевременность поступления;
· правильный отбор первичных сведений;
· непрерывность сбора и обработки сведений;
· точность и достоверность;
· оптимальность систематизации.
67. Социальная группа: формирование, динамика.
Существует несколько определений социальной группы. Приведем следующие из них. Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под их влиянием. Группа – это два (или более) взаимодействующих и взаимозависимых человека, объединившихся для достижения определенной цели. Группа – это сложившееся устойчивое объединение людей, для которого характерна общность цели, совместный труд, наличие управления (самоуправления), взаимопонимание и ответственность.
|
|
|
Существует 2 вида групп – формальные и неформальные. Формальные группы – это рабочие коллективы, которые формируются организацией, имеют установленные рабочие обязанности и выполняют конкретные задачи.Виды формальных групп: 1.Производственные (процессные) группы 2.Группы руководителей 3. Комитеты (временные объединения). Неформальные группы – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Неформальные группы формируются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Примерами неформальных групп являются протестные группы, группы вокруг неформального лидера и т.д.
Причины вступления. Можно выделить следующие причины вступления людей в группы:
1. Организационные:
§ Структурные причины (перевод, назначение)
§ Возможность карьерного роста, получения или повышения квалификации
§ Режим труда, условия и место расположения
2. Материальные (материальные и нематериальные льготы и преференции):
§ Материальная заинтересованность (оплата труда)
§ Служебное положение (льготы)
§ Улучшение жилищно-бытовых условий
3. Социально – психологические:
§ Чувство принадлежности, потребность в самоутверждении, престиж
§ Поиск взаимопомощи и поддержки
§ Защита и безопасность
§ Интерес к сфере деятельности
§ Тесное общение и симпатия
§ Общие интересы, увлечения, эмоциональные контакты и т.д.
Результаты объединения в группы
1. Положительные:
|
|
|
§ Обретение места в мире (социализация)
§ Большинство новых интересных идей возникает в процессе совместного труда
§ Повышение гибкости (за счет разнородности характеров, возраста, пола)
§ Мотивационное усиление
2. Отрицательные:
§ Предпочтение частных целей общим
§ Конформизм (стремление подражать, человекоугодничество)
§ Потеря времени (из-за дискуссий)
Этапы развития группы. Каждая группа в своем развитии проходит через следующие этапы:
1. Формирование группы – первый этап развития группы, во время которого люди объединяются в группу, а затем определяют ее цель, общий режим, дисциплину, регламентные основы деятельности. На данном этапе управление происходит через ядро группы.На данном этапе необходимо соблюсти:
§ Количественный критерий
§ Характеристики демографического свойства:
A. Разновозрастной состав (имеется в виду разница в опыте)
B. Разнополый коллектив
C. Учет характеров
D. Учет симпатий и антипатий
2. Внутригрупповой конфликт – второй этап развития, который характеризуется развитием внутригруппового конфликта, идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы.
3. Этап зрелости (сплоченности) – этап, на котором обеспечивается сплоченность членов группы, и общие цели группы становятся целями каждого.
4. Стадия наивысшей работоспособности и производительности – на данном этапе группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и распределение ролей, а на эффективное выполнение поставленных перед группой задач. На данном этапе общие требования становятся требованиями каждого, и каждый член группы становится участником управления.
5. Заключительная стадия – является стадией расформирования для временных групп. Для постоянных рабочих групп выполнение работы становится окончательным этапом ее развития.
Эффективность работы группы Почему одни группы работают более успешно, нежели другие? На рисунке представлены основные компоненты, определяющие эффективность работы групп.
Внешние условия включают в себя стратегию развития организации, организационную структуру, формально установленные в организации нормы и правила, имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, принятую систему подбора персонала, систему оценки работников и их поощрение, организационную культуру.
|
|
|
Эффективность работы группы зависит от способностей и личных качеств ее членов. Отмечается, что индивиды, обладающие особыми способностями, более активно вовлечены в работу и вносят больший вклад в решение поставленных перед группой задач. Что касается личностных качеств, то отмечается, что черты характера, положительно оцениваемые организационной культурой, такие как общительность, уверенность в себе и независимость, положительно влияют на производительность и моральный дух группы.
Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее структуру (роли, нормы, размер, состав, сплоченность, согласованность и позиции формального лидерства), а также специфику задач, которые приходится решать данной группе. Самая эффективная группа – это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди разного пола, возраста и с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижении целей организации, где присутствует здоровый уровень конфликтности и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
Эффективность группы можно проиллюстрировать следующей формулой: Потенциальная эффективность работы группы + Преимущества коллективной работы – Потери и просчеты в работе = Эффективность работы группы
Особенности группы в экономической среде:
1. Группы формируются на основе вещественных факторов (например, материально-вещественный фундамент).
2. Будучи однажды созданной, группа существует как объективная реальность вне зависимости от воли создавших ее людей.
Управление группой
Очень важно управлять развитием группы. Главной задачей является воспитание зрелости группы, т.е. баланс интересов группы и составляющих ее индивидов. Существуют следующие правила управления группами:
1. Правило движения: сочетание глобальных и частных целей, стратегических и оперативных.
2. Принцип параллельного действия: необходимо учитывать и отдельных индивидов, и коллектив.
|
|
|
Структура группы
Роли – набор ожидаемых схем поведения, приписываемых тому, кто занимает определенное положение в конкретной ячейке общества
§ Роли, ориентированные на выполнение рабочего задания (целевые)
§ Роли, ориентированные на поддержку уровня удовлетворенности членов группы (поддерживающие)
Нормы – приемлемые стандарты, которые становятся общими для всех членов группы. Первая совокупность норм касается показателей эффективности труда (интенсивность работы, терпимость к браку, нарушениям сроков выполнения заданий). Вторая совокупность норм – это внешние факторы (форма одежды, отношение к сверхурочной работе). Третья совокупность норм – это уровень лояльности организации.
Согласованность – существуют групповые нормы, которые оказывают на людей давление, принуждая к подчинению и приведению поведения в соответствие с мнением и поступками окружающих. Одной из форм согласованности является шаблонное мышление, в соответствии с которой члены группы испытывают сильное давление привести свое мнение в соответствие с мнением других членов группы
Системы статуса – уровень престижа, положение или ранг индивида внутри группы.
Размер группы. Группа, с состав которой входит более 12 человек, более эффективна при сборе исходных материалов. Количество, равное 7 участникам, оптимально для обработки данных.
Сплоченность группы – это то, насколько члены группы нравятся друг другу и разделяют общие групповые цели.
Состав группы. С точки зрения эффективности группы, предпочтительны разнородные по составу группы (пол, возраст, стаж работы).
Формальное лидерство. В качестве примеров можно привести такие должности как руководитель проекта, начальник подразделения. Лидер во многом определяет моральный климат, взаимоотношения в коллективе и эффективность работы.
68. Современный менеджер: требования, качества, стиль руководства.
Менеджер – это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, который повседневно управляет функциями фирмы с целью сохранения её основных пропорций; это также человек, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Целью менеджера является обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы..
Критерии отбора руководителей
Независимо от различий в количестве уровней управления, отличающих ту или иную организацию, объема и содержания задач, решаемых руководителями, можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе на руководящие должности:
|
|
|
1.Уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания).
2.Личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач).
3.Способность к орг-ии командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т.п.).
4.Моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти помощь и т.п.).
5.Административные способности (планирование, организация работы, делегирование, доведение до конца начатого дела, контроль за работой, высокий уровень личной ответственности за порученную работу и др.).
6.Мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т.п.).
7.Готовность к изменениям не только собственных методов работы, но к внесению изменений в работу подчиненных.
8.Состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности.
9.Эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности.
10.Возможности к развитию, к выполнению более сложной и ответственной работы, чем та, которую он выполнял вчера или выполняет сегодня, на его способность справиться с теми задачами и вызовами, с которыми компания столкнется в будущем.
Личные качества менеджера:
1)\Видение (внедрение своего видения в умы подчиненных, разработка конкретных путей достижения целей)
2)\Цельность характера (намерения и действия воедино, собранность; верность слову, единство целей и средств ее достижения)
3)\Вера в людей (доверие и заинтересованность в людях)
4)\Бескорыстие, разумное пользование личными благами
5)Приверженность к организации (все блага для организации, подчиненные – это дети)
6)\Товорческие способности (креативное мышление, поиск нового, преобразования к лучшему)
7)\Твердость духа (высокая требовательность, право награждать и наказывать, положительное отношение к единоначалию)
8)\Умение общаться (информирование починенных, умение вести душевный разговор)
9)Умение рисковать (побуждение к инновациям, опека новаторов)
10)Держаться на виду (быть среди подчиненных, держаться на виду у начальства, иметь авторитет у общественности).
Профессиональные качества:
1)компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков.
2) культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов.
3)хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней.
4)понимание целей фирмы и своего подразделения.
5)умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны.
6)умение анализировать ситуацию.
Стили управления:
1.АВТОРИТАРНЫЙ
-приказывающий(ESTP, ESTJ, ISTJ, ISTP)
-продающий (ESFP, ESFJ, ISFР, ISFJ)
2.ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ
-участвующий (ENTJ, ENTP, INTP, INTJ)
-делегирующий(ENFJ, ENFP, INFJ, INFP)
Управление изменениями
1) Изменения в орг - изменения в том, как орг функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает, как она расперд свои ресурсы. (Хаберт,)
2) Изменение - эмпирическое наблюдение различия в качестве, форме или сост какого-либо организац эл-та в теч времени. Орг эл-том м б работа конкр сотрудника, раб группа, орг стратегия, программа, продукт или вся орг в целом. (Ван де вен и Курт)
3) Орг изм - преобразования орг между двумя моментами времени. (Барнет и Керолл)
4) Орг изм - освоение компанией новых идей или моделей поведения. (Р. Дафт)
5) Орг изм - содержание и процесс изм. (Андреева)
Орг эл м б работа конкретного сотрудника, рабочая группа, орг стратегия, программа, продукт, вся организация в целом. Процесс изм - последовательность событий, кот привели к наблюдаемому содержательному изменению в орг, т е совокупность причин, вызвавших изм и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрении в орг. (Андреева)
Классификация орг изменений:
1. Изм в технологии - изм в процессе производства, в т ч в осн навыках и знаниях работников, кот дают им возможность приобрести особую компетентность. Эти перемены планируются, чтобы сделать произв более эффективным или увеличить производство. Сюда входит изменен способов изготов тов или оказания услуг. Что подразумевает изм оборудования, методы работы, последовательность.
2. Изм в товарах и услугах. Нов товары могут представ собой усовершенствованный старый или абсолютно нов ассортимент продукции и разраб для увеличения доли рынка, освоить нов рынки, привлечь новые группы потребителей, клиентов и т д.
3. Изм в стратегии и структуре орг. Они относ к административной сфере, включ контроль и управление. Изм происх в орг струк предприятия, стратег менеджмента, в сист вознаграждения, в труд отношениях, в сист взаимосвязи различных подраздел, в сист фин мен-та, особенно в сфере фин отчетности и планирования бюджета, в политике управления, в коммуникационных связях. Происх сверху вниз по иерархии и распоряжению высшего руководства.
4. Изм в культуре. Имеют отнош к изм в ценностях, установках, убеждениях, поведении сотрудников компании. Т е это изменение в мышлении, ментальный моделях в орг.
Модель орг изменений Курта Левина
Это прототип всех соврем моделей.Её основа - положение о том, что понимание изменен предполагает осознание понятия стабильности.
К побуждающим силам относ.:
- Сокращ объема продаж
- Уменьш потоков ден средств
- Снижение кач-ва продукции
- Возраст-е издержек
Сдерживающие силы:
- Культура организации не поддерживает инициативу
- Мен-ры не осознают возможных альтернатив
- У раб-ков отсутств. Стимулы к проявлению изобретательности
- Мен-ры высш уровня узурпируют властные полномочия
При равенстве этих сил в орг сохран устойчивое положение, а собственно осуществление изменения предполаг либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействия, кот приводит к нарушению баланса.
Модель К. Левина сост из трех этапов:
1. Размораживание - принятие мер, для ломки сущ практики (явл неэффективной) на предприятии. Необходимо проведение бесед с работниками, объяснение, что изменения необходимы. Иначе сопротивление.
2. Движение - выполнение запланированных мероприятий для изменения поведения работников.
3. Замораживание - проведение мероприятий для упрочнения изменений и новой организационной практики.
Модель упр изм Лери Клейнера:
1. Давление на высшее руководство - руководство должно само осознать необходимость изменений. Это давление м б оказано внешними факторами (возросшая конкуренция, изм в экономике, предпочтений, в политике), внутр факторами (снижение производительности, воз росшие затраты, уменьшение чистой прибыли, текучесть, конфликты, большое кол-во жалоб работников).
2. Посредничество на высшем уровне руководства - несмотря, что рук-во осознает необходимость перемен, зачастую оно не может провести точную диагностику всего спектра необх перемен. Поэтому возник необх внешнего консультанта либо такими посредниками могут стать сотрудники организации, кот Лери считает беспристрастными, кот могут выразить объективное мнение о состоянии дел на предприятии.
3. Диагностика проблем - происх сбор соотв инф, этим руководит высшее руководство. Этот процесс всегда начинается наверху, а затем опускается вниз по орг иерархии. Инф д б поэтапно собрана на всех уровнях орг иерархии, иначе возникнет асимметрия.
4. Нахождение нов решения - поиск способа исправления сущ проблемы в орг - отыскание нов и уникальных решений.
5. Эксперимент с нов решением - испытание, корректировка, адаптация, изменение.
6. Подкрепление на основе положит результатов - необх мотивации людей. Возможные способы: похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда, разреш проведения изм, разрешение обсуждения - партисипативность.
Способы участия работников в упр изм:
1. Разделение полномочий - высокая степень участия раб-ов в принятии реш, совместная деят работников и руководства
2. Односторонние действия - законные действ высшей власти для провед изменений
3. Либеральный стиль - рук-во предостав работникам инф о необх изм, затем делегир полномочия для их осуществления.
Теории Е и О (Майкл Бир и Нитин Нориан) - концепция провед орг изм.
Есть некоторые критерии по выбору моделей:
1) хар-р и масштаб проблемы: если немедл проблемы - Е
2) Личностные хар-ки сотрудников орг. Высоко образованнее и творческие - теория О, без образования теория Е
3) Хар-р и содержание работы в орг - при монотонной работе Е, творческая О
4) Стиль лидерства, ценностная ориентация, орг культура. Рук-ль ориентир на эк ценности Е, соц О, демократичные О
Использовать сочетание теорий Е и О могут только талантливые и подготовленные лидеры.
Интеграция Е и О:
• строго придерживаться очередности: сначала Е, затем О
• Одновременный подход. Синтез теорий требует равного фокусированная на прибыли и развитии орг способностей. Д б два лидера - властный, твердых и более мягкий, демократичный.
Модели преобразования бизнеса Франсиса Буэяра и Джеймса Келли
(Книга "преобразование организации")
Биокорпоративный геном - сходство человека и организации. Смерть для компании не является неизбежной.Биолог модель преобразования бизнеса состоит из 4 широких терапевтических категорий, кот наз элементами преобразования (4-р преобразования):
1) рефрейнинг - сознание, образ мыслей; переориентация, представление корпорации о том, чем она является сейчас и чего она может достичь и связана с выработкой свежих ментальных моделей в корпоративном сознании, т е новое видение перспектив развития орг.
2) Реструктуризация - собственно организм, важный подготовительный этап, позв достичь компании такого ур-ня эф-ти, кот обеспечивает ей конкурентоспособность
3) Ревитализация - оживление
4) Регенерация - обновление, дух корпорации
3 хромосомы рефрейнинга:
1) хромосомы рефрейнинга - процесс накопления и высвобождения.
2) Выработка видения перспективы - создания чувства цели;
3) Построение системы показателей и определение действий доя из достижения
3 хромосомы реструктуризации:
4) построение эк модели. Означает сисетематический низходящий анализ корпорации с фин точки зрения, начиная с акционерной стоимости корпорации до расчета издержек по всем видам деят и расчета ур-ня обслуж
5) упорядочение, анализ физ системы - перепроектирование скелета (
6) перепроектирование архитектуры работ - производственный процесс, кот явл двигателем деловой жизни - мышечная система человека, при этом эти процесс могут рассматриваться по отдельности, но это не рационально.
Ревитализация - гл фактор для роста и обновления предприятия. 3 хромосомы ревитализации:
7) концентрация на потребностях рынка. Рынок для корпорации - орг чувств. Ориентация на рынок связ корпоративный мозг и тело корпорации с окр средой.
8) изобретение новых видов бизнеса - репродуктивная сист.
9) инф технологии - подобны нервной системе, связ все части механизма корп, взаимодействуют с окр средой, внедрение соврем ПО.
3 хромосомы обновления:
10) разработка системы вознаграждений - система компенсации должна воз награждать людей, берущих на себя риск и стимулировать людей связывать своё будущее с преобразованием компании
11) орг индивидуального на учения - компании обязана взять на себя заботу о развитии работников, поощрять приобретения ими новых навыков и культивирую взаимное обучение.
12) развитие организации - чувство общности, орг культура, чтоб организация стала обучающейся.
Модель 7С McKinsey Питерса, Уотсена и Филипса
7 систем с первой буквой С. Гл идея - на способность орг к изменению и выбор подходящей модели изм оказывают влияние множество внутренних и внешних факторов. Внимание необх уделять не одному, а как минимум в 5.
Модель диагностики Надлера и Ташмена.
Есть внутр(задачи, люди, орг сист, орг к-ра) и внешн(разделяемое видение и окружение) среда.
1. Задачи – состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, характеристик их выполнения, количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.
2. Орг структуры и системы – формальные подотчетные механизмы – линии подотчетности, инф системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждений.
3. Орг культура – ценности, ритуалы, источники власти, нормы, традиции, приверженность орг, неформальные взаимоотношения.
4. Люди – носители разнообразных навыков, знаний, опыта, личных качеств, ценностей, поведения, отношений внутри коллектива,
5. Разделяемое видение – создание образа усовершенствованного будущего организации: цели организации, на достижение которых направляется энергия.
6. Окружение – внешняя среда влияние и потребности
7. Лидерство осуществляется человеком или людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться целей в соответствии с разделяемым видением.
8. Изменение в одном элементе должно приносить изменения в другие.
Модель Берка-Литвина
Для анализа крупных корпораций; все сит обознач влияние внешн и внутр ф-ров
Проектный подход Балока и Баттена
4 шага изменения:
1) исследования - подтверждение необходимости в изм, получение соответ. ресурсов
2) Планирование - диагноз и действие, которые должны выражаться в плане изменений
3) Действие - точное соответствие с планом, обратная связь, чтобы вносить коррективы
4) Интеграция - согласование изменений с другими сферами организации
8 шагов Коттера
1. Развить чувство крайней необходимости. Обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего, увеличить потребность в изменениях
2. Сформировать императивную направляющую коалицию. Собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе;
3. Создать образ, согласовать усилия со стратегией достиж цели
4. Распространить образ, говорить об образе в 10 раз чаще
5. Дать возможность окужающим действовать в соответствии с этим образом; устраняются ненужные препятствия(сист и стр-ры)
6. Спланировать и добиться краткосрочных побед – искать и рекламировать видимые краткосрочные изменения, публично награждать сотрудников
7. Укрепить изменение и ввести новое: повышать в должности тех, кто способны приблизиться конечную цель организации. Оживление процесса новыми проектами, ресурсами и агентами.
8. Утвердить новые подходы. Убедиться, что все сотрудники понимают, что новое поведение ведет к успеху компании.
70. Партисипативное управление в современном менеждменте
Партисипативное управление – это системы вознаграждения за работу/труд, стремящиеся усилить заинтересованность и внутреннюю мотивацию работников в трудовом процессе за счет расширения их полномочий в деятельности организации. Подобное управление направлено на раскрепощение творческой активности работника и создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей.
Оно базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.
Партисипативное управление существует в следующих формах.
Участие работников в прибылях и собственности - представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.
Это система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.
Участие работников в доходах — это программа мотивирования по сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т.д. Эта программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует работников на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи, есть возможность контролировать затраты и разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы.
Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия, осуществляются на разных организационных уровнях:
- на уровне рабочих групп (участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий — кружки качества в Японии);
- на других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.
Отличительные особенности метода партисипативного управления:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.
Преимущества партисипативного управления:
- возрастает зрелость работников;
- усиливается действенность принимаемых решений;
- появляется лучшее понимание решений и проблем их реализации;
- повышается информированность работников;
- улучшается коммуникация;
- повышается эффективность нововведений.
|
|
|
