Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Характеристика предприятия

Профиль деятельности – маркетинговое агентство.

Численность персонала – 25 штатных сотрудников.

Срок работы на рынке – около 5 лет.

Маркетинговое агентство основано в 2004 г. Кадровое же ядро организации сформировалось значительно раньше: в течение 1999–2000 гг. в разные отделы одного крупного западного рекламного агентства пришли работать трое будущих основателей компании, и практически сразу так или иначе у них стала появляться мысль о возможности создания собственной фирмы.

Со сферой деятельности они определились сразу. Но возникли две проблемы: найти источник финансирования и получить заказ. Для решения первой из них был взят банковский кредит для субъектов малого предпринимательства. В начале 2004 г. получен первый заказ от российской торговой компании на проведение маркетинговых исследований. Чтобы выполнить его, владельцы организации пригласили несколько своих знакомых для работы по совместительству, все остальное делали сами.

Уже к концу 2004 г. прежним составом они не могли обслуживать все заказы, поэтому было решено начать поиск сотрудников. При этом требовались специалисты с высокой квалификацией, т.к. работу надо было выполнять «здесь и сейчас».

В дальнейшем политика в области рекрутинга оставалась такой же, хотя с каждым месяцем все более осложнялся процесс подбора из-за перегретости рынка труда. Борьба за таланты обострялась, а требования соискателей росли. Для привлечения и удержания успешных специалистов компания делала все – предлагала «приличную» зарплату, конкурентоспособный компенсационный пакет и т.д. Но в конце 2008 г. большая часть персонала маркетингового агентства была уволена из-за отсутствия объема работ.

Теперь, когда организация получила заказ от очень крупной российской государственной корпорации, потребовались профессионалы, готовые к коллегиальной, командной деятельности, нацеленной на конечный результат. Но статьи бюджетов кадровых расходов урезаны, компания может предложить оплату труда только «по рынку», и о привычном для прежних работников компенсационном пакете говорить уже нельзя. Все это не лучшим образом отразилось и на мотивационных инструментах, что не дает возможности вернуть ушедших сотрудников, стимулировать их к эффективной работе.

Поскольку имидж маркетингового агентства и появление других заказов сильно зависит от качества исполнения данной работы, владельцам необходимо набрать квалифицированных специалистов. На то, чтобы команда сложилась, требуется время, а у агентства его нет.

Задача

Правильный выбор сотрудников способствует увеличению производительности, повышению прибыли и лояльности персонала. Неправильный же – обычно приводит к текучести кадров, потере заказов. Поэтому так важно не ошибиться с кандидатами на вакансии и способами их мотивации с первых дней работы. Определите, какими средствами можно обеспечить наличие нужных специалистов в организации. Как стимулировать людей к ударному труду, достижению целей? Опишите модель мотивации под выбранный или собственный вариант.

Варианты нематериальной мотивации

1. Пригласить специалистов, ранее работавших в организации, честно рассказать им о сложившейся ситуации, обратиться к их чувству долга и ответственности перед компанией, прежними руководителями, отдельными людьми, использовать как аргумент стремление профессионала достичь высоких результатов и мастерства в уже начатой деятельности.

2. Привлечь к работе выпускников вузов или студентов старших курсов. Многие молодые люди ко времени окончания института уже имеют некоторый опыт работы, поэтому они оценят возможность трудиться на перспективу, решать более сложные, чем раньше, задачи. Конечно, ошибки неизбежны, но энтузиазм в процессе работы сгладит недовольство заказчика. Кроме того, старшие товарищи могут взять на себя роль наставников.

3. Привлечь сотрудников из других организаций. «Переманивание» персонала – вопрос, конечно, сложный, но и конкуренты переживают не лучшие времена. А если предоставить работникам возможность получить более высокий социальный статус (должность), то есть вероятность, что они будут верой и правдой служить компании.

4. Пригласить специалистов, ранее работавших в организации, и предложить им часть от прибыли, которую компания получит по окончании проекта.

5. Пригласить студентов первого и второго года обучения и использовать их как подмастерьев (тогда основная работа ляжет на плечи руководителей). При этом предложить молодежи гарантированную занятость и возможность стать в будущем знаменитыми, участвуя в таком сложном проекте.

6. Привлечь к работе аспирантов, т.к. теоретически они знают все ее этапы. Если им предложить набраться практического опыта и связать исполнение должностных обязанностей с уникальностью задачи, то можно надеяться, что они будут решать ее, совмещая с занятиями наукой.

7. Пригласить бывших работников, увлечь их перспективой выполнения сложного, интересного проекта, который может стать их визитной карточкой в будущем. Учесть текущую загрузку этих сотрудников – предоставить гибкий график, возможность некоторое время совмещать работу над проектом с нынешней занятостью. Таким образом, позволить людям взять «тайм-аут» для принятия решения об окончательном возвращении или невозвращении в компанию.

8. Установить сотрудничество с профильными вузами, договориться с ними о прохождении практики студентами начиная с первых курсов. Постепенно отбирать тех молодых людей, которые готовы связать свою жизнь с компанией, при этом обладают достаточным профессиональным потенциалом.

9. Привлечь бывших сотрудников в качестве консультантов и экспертов проекта с закреплением за ними 1-2 молодых специалистов (по аналогии с научными руководителями). При этом вся работа будет выполняться «младшими», а «старшие» и опытные обеспечат контроль и, если понадобится, внесут коррективы. При таком наставничестве молодежь будет постепенно обучаться непосредственно в ходе работы.

Задача 1.

Допустим, у Вас в подчинении работает человек, который несколько перерос свою должность. Однако из-за различных объективных причин карьерный рост не возможен, а доход достаточно высок, есть также комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Лабораторно-практическое занятие 4.

Тема: «Внешняя и внутренняя среда» - 4 часа

Задание 1.

Дайте понятие «внутренняя среда оргаизации».

Задание 2.

Какие факторы внутренней среды способны оказывать влияние на существование и развитие организации?

Задание 3.

Дайте понятие «внешняя среда»

Что понимается под внешней средой прямого воздействия?

Что понимается под внешней средой косвенного воздействия?

Задание 4.

Определите факторы внешнего воздействия.

Выделите среди названных Вами факторов факторы косвенного воздействия. Объясните свой ответ.

Задание 5.

Почему информация влияет на неопределенность внешней среды для предприятий, зависящих от нее?

Задание 6.

Подумайте и ответьте, должна ли организация реагировать на динамику и изменчивость внешней среды? Что может произойти, если организация не отслеживает ситуацию, происходящую во внешней среде?

Задание 7.

Вы – член группы по разработке стратегического направления развития организации. Какие факторы внешней и внутренней среды необходимо проанализировать и оценить? Почему?

Задание 8.

1. Внутренняя среда организации – это:

а) части самой организации, ситуационные факторы внутри нее;

б) взаимодействие подразделений внутри организации;

в) влияние внутренних факторов на развитие организации;

г) внутренние составляющие, которые влияют на ее функционирование.

2. Выделите составляющие внутренней среды:

а) структура организации;

б) технология;

в) персонал;

г) поставщики.

3. Факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них называются:

_____________________________________________________________________________

4. Какое понятие включает такие элементы как потребитель, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, источники трудовых ресурсов:

а) экономика;

б) менеджмент;

в) внутренняя среда;

г) внешняя среда.

5. Поставщики трудовых, финансовых, информационных, материальных ресурсов, органы государственной власти, местная администрация, конкуренты, СМИ относятся к:

а) факторам внешней среды косвенного воздействия;

б) фактора прямого действия внешней среды;

в) факторы окружающей среды;

г) нет верного ответа.

6. Число факторов на которые организация обязана реагировать это:

а) структура внешней среды;

б) сложность внешней среды;

в) подвижность внешней среды;

г) нет верного ответа;

7. Скорость с которой происходят изменения в окружении организации это:

а) изменчивость среды;

б) подвижность среды;

в) непостоянность среды;

г) нет верного ответ.

Ситуация для анализа 1.«Форд» вчера, сегодня и завтра.

Г. Форд был великим руководителем, представляющим собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале XX в. на фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г фирма «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок.

В то время как фирма «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит.

Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск запоздавшей модели «А». Это позволило фирме «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив фирме «Форд Мотор» менее 10%. Несмотря на жестокий урок, Г. Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по-старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долл., который Г. Форд скопил в удачные времена.

«Форд» - вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания - в 1994 г бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта.

Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам

деталей и систем.

Крупные японские фирмы - «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» - сколько-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом поэтому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если учитывать основные характеристики, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах. Напротив, дочерние компании американских гигантов - «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» - создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний - производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции, направлений - в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один - в Европе.

«Объединив все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы», - считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире.

В то же время упрощение процессов конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2 - 3 млрд. долл. в год.

Уже более десяти лет компания «нащупывала» путь к расширению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руководство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» - общемирового автомобиля, а также

жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на различных континентах.

Первая попытка была сделана в конце 70-х гг, когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе, в Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х гг, не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе.

За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации 6-миллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо» / «Меркьюри Топаз» — в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему.

Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» - так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских

работ, расположенную в Диборне (штат Мичиган). Другие главные центры находились в Дантоне (Англия), Кёльне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой системы использовать местных экспертов или оборудование на благо

компании «Форд» в целом.

Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, скажем, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 месяцев по сравнению с 35 месяцами, что «ушли» на создание «Мустанга» 1994 года,хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США - 54 месяца.

Замысел компании «Форд», отмечают независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческого суждения и личного взаимодействия.

Суть программы «Форд 2000» - универсальность и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Анализировать результаты программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже очевидно, что ее приоритет - ориентация на весь мир.

Профамма «Форд 2000» позволит компании быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь - мощности

не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) - время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель - сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора - с одного года до 3 месяцев.

Проанализируйте предложенный материал и ответьте на вопросы:

1.Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд», учитывая ее взаимодействия с внешним окружением?

2. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х гг.?

3.В чем преемственность подходов по взаимодействию с внешней средой в прошлом (начало XX в.) и настоящем (программа «Форд 2000»)?

4. Какие параметры внешней среды влияют на компанию «Форд» и какие являются решающими для поведения компании в прошлом и настоящем?

⇐ Предыдущая 1 234 5 Следующая ⇒

Воспользуйтесь поиском по сайту: