Аттестация руководителей и специалистов

Аттестация - метод оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы. Цель аттестации - оп­ределить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и лич­ным качествам.

Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях один раз в три года [6].

 

Подготовка к аттестации

Это наиболее ответственный этап в проведении аттестации, когда составляются списки аттестуемых, готовятся графики проведения, устанавливается количество и состав аттестаци­онных комиссий, готовятся необходимые документы на атте­стуемых, проводится разъяснительная работа о целях и поряд­ке проведения аттестации. В это же время необходимо уточ­нить положения о подразделениях и должностные инструкции с целью приведения их в соответствие с фактическим распре­делением работ между руководителями и специалистами раз­личной квалификации, внести изменения в распределение, если это необходимо. Подготовка начинается с издания при­каза руководителем предприятия, в котором устанавливаются сроки проведения аттестации, должности работников, подле­жащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и графики проведения аттестации.

Перечень работников, подлежащих аттестации, составля­ется по подразделениям предприятия. В него включаются все работники, занимающие должности, подлежащие аттестации; включая и работников, не имеющих необходимого спе­циального образования в соответствии с требованиями "Ква­лификационного справочника". От аттестации освобождаются лишь работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты, не отработавшие определенного срока после окончания учебного заведения, а также беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.

Срок аттестации устанавливают руководители предприятий. Обычно он не превышает 3-6 месяцев, на крупных предприятиях допускается его увеличение до года и более.

Графики проведения аттестации разрабатывает отдел кад­ров совместно с руководителями подразделений и доводит их до аттестуемых не менее чем за один месяц до начала ат­тестации. В графиках указывается подразделение, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, дата прове­дения аттестации и предоставления документов в аттестаци­онную комиссию, а также фамилия ответственного за их подготовку. Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и полным, целесообразно на одно заседание назначать аттестацию не более 6-8 человек.

При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников.

Количество и состав аттестационных комиссий зависит от численности работников, подлежащих аттестации, и уста­новленных сроков ее проведения.

Комиссии могут создаваться по профессиональному признаку, например, для аттестации специалистов, занятых экономической работой, технологов, конструкторов. Целесообразно образовывать специальные комиссии для аттестации руководителей разных рангов (например, руководителей це­хов, участков, мастеров). Решение этих вопросов зависит от особенностей предприятия, его размеров, профессионально-квалификационного состава аттестуемых и их численности.

Аттестационную комиссию возглавляет председатель (обычно руководитель предприятия или его заместители), члены и секретарь подбираются из руководящих работников и ведущих специалистов структурных подразделений. Сек­ретарь комиссии готовит аттестационные листы. Руководитель подразделения, где работает аттестуемый, представляет в комиссию характеристику (отзыв) о деятельности работни­ка. При этом отражаются полнота, качество и своевремен­ность выполняемых работ, а также самостоятельность, ини­циативность, творческая активность аттестуемого. Отмеча­ются также профессиональные знания работника, его дело­вые и личные качества и общественная активность. (В харак­теристике на руководителя рекомендуется отражать достиг­нутые результаты деятельности возглавляемого им коллекти­ва.) В заключение отзыва делаются выводы о соответствии аттестуемого занимаемой должности и даются рекомендации, если это необходимо, по улучшению отдельных сторон его деятельности, повышения квалификации и т.п. Характерис­тика представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации, аттестуемый должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации.

 

Проведение аттестации

Комиссия рассматривает документы, представленные на аттестуемого, и заслушивает его сообщение о проделанной работе за рассматриваемый период, отражающей все сторо­ны его деятельности. Затем аттестуемый отвечает на задан­ные ему членами комиссии вопросы. Обязательно присутст­вие на заседании руководителя аттестуемого работника. По­сле обсуждения комиссия оценивает деятельность работни­ка, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Решение принимается открытым голосовани­ем в отсутствие аттестуемого. Оценка дается в одной из следующих формулировок:

1) соответствует занимаемой должности;

2) соответствует занимаемой должности при условии улуч­шения работы и выполнении рекомендаций комиссии (тре­буется повторная аттестация через год);

3) не соответствует занимаемой должности.

По итогам аттестации комиссия может давать рекоменда­ции о продвижении работников, повышении должностных окладов, переводе в другие подразделения, об освобождении от занимаемой должности, а также рекомендации по улуч­шению деятельности.

Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает "пробелы" в про­фессиональной подготовке, что позволяет достаточно кон­кретно рекомендовать, где и как необходимо пополнить зна­ния.

Если аттестация проведена качественно, можно ожидать ощутимых результатов, что обычно выражается в повыше­нии ответственности, творческой активности, в стремлении к повышению квалификации, в укреплении дисциплины. Она позволяет руководителям глубже изучить кадры, улуч­шить их расстановку и использование, выявить перспектив­ных работников для формирования резерва на выдвижение, обоснованно осуществлять профессионально-квалификаци­онное продвижение кадров.

Вместе с тем практика проведения аттестаций должна со­вершенствоваться, и прежде всего в направлении усиления комплексности и объективности оценки. В известной мере решению этой проблемы будет способствовать использова­ние при аттестации не только субъективных характеристик (отзывов) руководителей аттестуемых, но и данных анкети­рования, экспертных оценок, отражающих коллективное мнение об аттестуемых и обеспечивающих единый подход к оценке.

 

Профессионально-квалификационное продвижение и формирование резерва

Результаты аттестации играют решающую роль в профес­сионально-квалификационном продвижении работников и формировании кадрового резерва, поскольку они должны проводиться по рекомендациям аттестационных комиссий.

Профессионально-квалификационное продвижение руководителей, специалистов и служащих осуществляется в двух формах - как должностное продвижение и как повышение квалификационной категории работника в рамках занимаемой должности.

Должностное продвижение может осуществляться на вы­шестоящий уровень управления (мастер на должность заместителя начальника цеха, специалист - на должность руководителя отдела) или на должности одинакового уровня управления (мастер на должность старшего мастера, повыше­ние категории специалиста).

Своевременное продвижение работников имеет немало­важное значение в стабилизации кадров, повышении эффек­тивности их труда, реализации потенциальных возможнос­тей специалиста. Продвижение по службе является одним из сильных мотивов, побуждающих добиваться хороших резуль­татов, и необходимо, чтобы это стремление было своевременно реализовано.

Формирование кадрового резерва включает определение должностного состава резерва и его численности; изучение, оценку и отбор кандидатов; составление и утверждение спи­ска резерва, и организацию подготовки кандидатов.

Кадровый резерв формируется из руководителей, специа­листов и других служащих, а также из рабочих, имеющих со­ответствующую подготовку или обучающихся в вузах и тех­никумах. Должностная структура и численность резерва оп­ределяется исходя из потребности в руководителях и специ­алистах на планируемый период с учетом их движения (пе­ремещения, увольнения и т. п.), обеспечения кадрами вновь вводимых должностей, замены "практиков" дипломирован­ными специалистами.

Должностная структура резерва руководящих кадров стро­ится по трем уровням управления: высшего (директор, глав­ный инженер, их заместители), среднего (начальники цехов, отделов и их заместители), низшего (начальники бюро, смен, участков, мастера). В целях создания конкурентности реко­мендуется предусматривать в резерве на каждую должность двух-трех кандидатов. Для более объективной оценки и от­бора кандидатов целесообразно использовать метод эксперт­ной оценки (см. 5.1) или (особенно если экспертная оценка не проводилась) данные, находящиеся в личных делах кан­дидатов, информацию, полученную из специальных бесед, отзывы непосредственных руководителей, мнения подчинен­ных, руководителей и сотрудников смежных подразделений, материалы анкетных опросов. Комплексный анализ этих ма­териалов позволяет установить степень соответствия возмож­ностей кандидатов требованиям, предъявляемым новой должностью, и выбрать наиболее подходящего. Но стоит отметить, что такого рода оценка, включая и экспертную, базируется на данных о прошлой деятельности кандидата и личных качествах, проявленных в тот период. Однако для выдвижения на новую должность большое значение имеет выявление потенциальных возможностей кандидатов приме­нительно к новой должности. С этих позиций может быть полезным метод оценочных центров (см. 5.1), который позволяет выявлять потенциальные возможности испытуемых и тренировать их развитие.

 

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: