 |
Люди идут за лидерами, к которым можно найти подход, — последовательным II доброжелательным
|
|
|
|
Однажды лидер из среднего звена, с которым я беседовал, когда работал над этой книгой (назовем его Фред), рассказал, что ему как-то довелось работать на одного босса, который был подвержен резким и совершенно непредсказуемым сменам настроения. Фред никогда не мог предугадать, появится ли сегодня с утра «добрый босс» или «злобный босс». Последовав совету одного коллеги, Фред научился управляться с настроением своего начальника.
Если у Фреда возникала проблема, которая требовала внимания босса, Фред просто добавлял ее к списку текущих дел и брал этот список с собой на еженедельное собрание. На собраниях Фред садился не рядом с боссом, а напротив, таким образом он мог наблюдать за его поведением и реакцией на доклады других сотрудников. После того как босс поговорил с двумя или тремя сотрудниками, Фред мог определить, в каком настроении пребывает начальник в этот день. Если у него было дурное расположение духа, то Фред ничего не говорил про список, оставляя его до лучших времен. Если же начальник пребывал в хорошем настроении, тогда Фред задавал вопросы из списка и получал подробные и внятные ответы на каждый из них. Нередко Фреду приходилось хранить этот список по пять-шесть недель, пока не удавалось поймать начальника в хорошем настроении. Плохо было то, что из-за этого нередко откладывалось решение важных вопросов. Но во всем этом был и положительный момент — босс крайне редко доставал Фреда.
Еврейская пословица гласит: «Если вы ведете себя, как осел, то не обижайтесь, если люди садятся вам на спину». Думаю, это именно то, чем занимался Фред ради того, чтобы уживаться с непоследовательным лидером. Последовательность нелегко дается всем нам. Писатель Олдос Хаксли говорил: «Последовательность противоречит природе, противоречит жизни. Единственные идеально последовательные люди — только мертвые».
|
|
|
Если вы хотите стать лидером, за которым люди охотно следуют, — лидером на 360°, то вам придется приложить максимум усилий, чтобы стать последовательным и чтобы люди не боялись обратиться к вам за помощью или советом. Пусть вы проявляете внимание к сотрудникам, честны с ними и хорошо делаете свое дело, но если вы непоследовательны и непредсказуемы, люди не будут полагаться на вас и не станут вам доверять.
ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРОМ, КОТОРЫМ ОНИ ВОСХИЩАЮТСЯ, — ЗА ПРЕДАННЫМ ЛИДЕРОМ
Мне очень нравится история о фермере, которого год за годом преследовали неурожаи. Он отправился повидаться с управляющим банка и с порога заявил ему:
— У меня есть для вас хорошие новости и плохие. Какие предпочитаете услышать в первую очередь?
— Может быть, поделитесь плохими новостями и покончим с этим? — предложил банкир.
— Из-за инфляции, засухи и всего прочего я не смогу выплачивать по закладной в этом году — ни по основной сумме, ни по процентам.
— Да, это действительно плохо, — ответил управляющий.
— Хуже того, я не смогу выплачивать кредит, который взял на покупку машин, ни основную сумму, ни проценты.
— Ничего себе! Это и правда неприятная новость, — покачал головой банкир.
— Хуже того, — продолжал фермер. — Помните, я брал ссуду на покупку семян, удобрения и прочих материалов? Так вот, я не смогу и ее вернуть — ни основную сумму, ни проценты.
— Это просто ужасно. Но хватит о плохом! Какие же хорошие новости вы хотели мне сообщить? — взмолился управляющий.
— А хорошие новости заключаются в том, — заявил фермер с широкой улыбкой, — что я и дальше собираюсь сотрудничать с вами.
Конечно, анекдот с бородой, но люди на самом деле восхищаются теми, кто демонстрирует истинную и страстную преданность. Вспомните хотя бы одного выдающегося лидера, которым вы восхищаетесь. Когда я, например, думаю об Уинстоне Черчилле, Мартине Лютере Кинге-младшем или Джоне Уэсли, то первым делом на ум приходит одно объединяющее их качество — преданность. Они отдали все, что имели, чтобы согласно своим принципам вести за собой других.
|
|
|
Несколько лет назад мы с Джимом Джорданом написали в соавторстве книгу «Как стать влиятельной личностью» («Becoming a Person of Influence»). Многие люди признаются мне, что из всех моих книг эта — их самая любимая. Почему? Думаю, потому, что эта книга о лидерстве, предназначенная для людей, которые не находятся на лидерских должностях. Особенно популярна книга среди людей, занимающихся сетевым маркетингом, ведь их бизнес целиком зависит от влияния. В основе книги лежит акростих. Он описывает качества человека, который оказывает влияние на других. Этот акростих легко запоминается. Предлагаю его вам.
INTEGRITY (честный) — строит отношения на доверии
NURTURING (уважительный) — ценит каждого человека как личность
FAITH (верящий) — верит в людей
LISTENING (внимательный) — ценит то, что говорят другие люди
UNDERSTANDING (понимающий) — умеет смотреть с точки зрения других людей
ENLARGING (совершенствующий) — помогает другим стать лучше
NAVIGATING (направляющий) — помогает другим преодолеть трудности
CONNECTING (объединяющий) — формирует позитивные отношения
EMPOWERING (наделяющий властью) — дает другим возможность вести за собой (INFLUENCE — в переводе с английского означает «влияние»)
Если вы будете стараться внедрять все это в своей организации и точно так же вести себя по отношению к другим людям, то сможете преодолеть трудность влияния. Весь секрет заключается в том, что надо думать о влиянии, а не о должности. В этом и состоит суть лидерства. Если вы начнете формировать в своем характере качества, связанные с влиянием, то сможете взять на себя одну из самых сложных задач лидера на 360° — вести за собой других по корпоративной лестнице. Это и послужит темой следующей главы.
Повторение раздела II
Трудности, с которыми сталкивается лидер на 360е
Предлагаю кратко повторить трудности, с которыми сталкивается каждый лидер в среднем звене организации.
|
|
|
1. Трудность напряжения: Давление от того, что вы застряли посередине.
2. Трудность раздражения: Следовать за плохим лидером.
3. Трудность множества шляп: Одна голова... Много шляп.
4. Трудность эго: Вас часто не замечают, когда вы находитесь в среднем звене организации.
5. Трудность реализованности. Лидеры предпочитают находиться в авангарде организации, а не в ее среднем звене.
6. Трудность планирования: Гораздо труднее поддерживать планирование, если не вы над ним работали.
7. Трудность влияния: Управлять теми, кто находится за рамками вашей должности, непростая задача.
Если эти трудности доставляют вам неудобство, значит, вам нужно повысить качество лидерства в среднем звене организации, чтобы эффективнее с ними справляться. Насколько хорошо вы с этим справляетесь? Один из способов проверить свое мастерство — выполнить тест лидерства на 360°, который бесплатно предлагается всем, кто решил купить эту книгу. Более подробную информацию вы найдете на сайте www.360DegreeLeader.com.
РАЗДЕЛ III
ПРИНЦИПЫ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ЛИДЕР НА 360° ВЕДЕТ ВВЕРХ
«Следуйте за мной, я рядом с вами»
Если вы пытаетесь оказать влияние из среднего звена организации, то думаю, вы тщательно озна-' комились с мифами и трудностями, описанными в предыдущих двух разделах. Скорее всего, многим из вас приходится иметь с ними дело каждый день. Так каким же образом извлечь из своей ситуации максимум пользы, преодолевая при этом трудности и остерегаясь влияния мифов? Стать лидером на 360°, овладев искусством вести по корпоративной лестнице вверх (своих лидеров), вести вдоль (своих коллег) и вести вниз (своих подчиненных). Каждое такое искусство имеет свои уникальные принципы и требует специфических умений.
Вести за собой лидеров вверх — самая сложная задача лидера на 360°. Большинство лидеров хотят вести, но не быть ведомыми. Но при этом большинство из них также хотят, чтобы другие были полезны. Если вы возьмете себе за правило приносить пользу тем, кто стоит выше вас, у вас появится прекрасный шанс оказывать на них влияние. Когда мы обсуждали идеи для этой книги, Дэн Рай-ланд сказал: «Если вы хотите добиться успеха, то гораздо лучше вести за собой других вверх по корпоративной лестнице, чем подхалимничать».
|
|
|
Осенью 2004 года я познакомился с совершенно новым и незнакомым мне миром. Каждый год я организую мероприятие для руководителей под названием «Обмен». В тот раз я пригласил на мероприятие известного дирижера Бостонской филармонии Бенджамина Зандера вместе с симфоническим оркестром Атланты. Сидя среди музыкантов, которые готовились к выступлению, мы одновременно обменивались лидерским опытом. Дирижер посвящал нас в тайны общения, лидерства и сотоварищества на примере команды музыкантов мирового уровня. Незабываемые впечатления.
Наше знакомство и побудило меня прочитать книгу Зандера «Искусство возможностей» («The Art of Possibility»), которую он написал вместе с женой Розамунд Стоун Зандер. В своей книге они рассказали историю, прекрасно иллюстрирующую ценность лидерства вверх и то, каким образом это может принести пользу лидеру и организации в целом. Бенджамин Зандер писал:
«Один из самых одаренных и талантливых музыкантов, которых я когда-либо встречал, несколько десятков лет подряд занимал скромное место участника секции струнных инструментов в одном из ведущих оркестров Америки. Юджин Лерер был скрипачом в замечательном квартете Колиша, репетировал с прославленным струнным квартетом Джуллиарда и многими другими ансамблями... Я часто консультировался у него по поводу сложных моментов интерпретации — и не переставал удивляться его глубокому и страстному проникновению в музыку!»
Далее Зандер описывает, как он поинтересовался у Лерера, консультировались ли у него другие режиссеры, известные своей эгоистичностью, и пользовались ли они его богатейшими знаниями и опытом лидера и музыканта. Привожу ответ Лерера:
«Помню, как однажды во время моего первого года работы в оркестре Кусевицкий репетировал произведение Баха. Создавалось такое впечатление, что у него были определенные трудности с получением желаемых результатов, проще говоря, все шло совсем не так, как надо. К счастью, его друг, великий французский педагог и дирижер Надя Буланже, находилась в городе и присутствовала на репетиции. Кусевицкий не замедлил воспользоваться возможностью избежать неловкой ситуации и обратился к Наде: „Надя, ты не можешь подойти и заменить меня? Я хочу отойти подальше и послушать звучание". Мадемуазель Буланже вышла вперед, сделала пару замечаний музыкантам и безупречно провела репетицию. С тех пор на каждой репетиции я жду, когда дирижер скажет мне: „Лерер, подойди и замени меня, я хочу отойти в конец зала и послушать звучание". С этого момента прошло сорок три года, и шансы на то, что это произойдет, тают с каждым днем».
|
|
|
Уверен, вы не хотите ждать сорок три года, чтобы получить возможность вести за собой других вверх по иерархической лестнице.
Вряд ли вы сможете добиться влияния на своего лидера за один день. По сути, поскольку вы не можете контролировать тех, кто стоит выше вас на корпоративной лестнице, они могут не принять ваше влияние. Поэтому существует вероятность, что вы никогда не сможете вести за собой кого-то вверх. Но у вас есть возможность значительно повысить свои шансы на успех, если будете практиковать принципы, изложенные в данном разделе книги. Вашей главной стратегией должна стать поддержка лидера, забота о том, чтобы приносить пользу своей организации и вьщеляться из толпы благодаря качественному выполнению своей работы. Если вы будете неукоснительно следовать этим принципам, тогда ваш лидер со временем научится доверять вам, будет полагаться на вас и обращаться к вам за советом. С каждым шагом ваше влияние будет расти, а у вас появится все больше и больше возможностей того, чтобы управлять теми, кого вам предстоит вести за собой по корпоративной лестнице вверх.
Принцип ведения вверх № 1
НАУЧИТЕСЬ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ХОРОШО ВЕСТИ ВВЕРХ СЕБЯ САМОГО
Время от времени после выступлений ко мне подходят амбициозные молодые люди и рассказывают, как страстно они хотят стать великими лидерами и как много работают над своим ростом и совершенствованием. После чего начинают жаловаться: «Но мне пока некого вести за собой». На что я всегда даю один и тот же ответ: «Научитесь руководить собой. С этого все должно начинаться. Кроме того, если вы не сможете руководить собой, почему вы должны вести за собой других?» Вам когда-нибудь доводилось работать с людьми, которые не умели руководить собой? Более того, вам когда-нибудь доводилось работать на людей, которые не умели вести даже себя самого? Что они делают помимо того, что подают другим дурной пример? Они, как ворона в басне, которую я недавно прочитал. Ворона целыми днями сидела на дереве, ничего не делая. Маленький зайчик увидел ворону и спросил ее:
— Я могу сесть так же, как ты, и ничего не делать?
— Конечно, — ответила ворона, — почему бы и нет? Зайчик уселся под тем же деревом, следуя примеру
вороны. Откуда ни возьмись выскочила лиса, набросилась на зайчика и съела его.
Мораль сей ироничной басни такова: если ты собираешься сидеть целый день и ничего делать, то лучше забраться куда-нибудь повыше. Но если вы находитесь внизу, где происходят все основные события, то не можете позволить себе сидеть сложа руки. Секрет грамотного руководства собой состоит в овладении искусством самоуправления. Я обратил внимание, что большинство людей слишком много внимания уделяют принятию решений и слишком мало управлению решениями. Вследствие чего им не хватает сосредоточенности, дисциплинированности, сознательности и целеустремленности.
Я так свято верю в это, что посвятил данной теме целую книгу под названием «Важно только сегодня» («Today Matters»). Основная ее идея заключается в следующем: успешные люди рано начинают принимать правильные решения и ежедневно управляют этими решениями. Нам кажется, что само лидерство состоит в ежедневном принятии правильных решений, когда реальность такова, что нам нужно принять несколько важных решений в основных жизненных сферах, после чего изо дня в день управлять этими решениями.
Приведу классический пример того, что я имею в виду. Наверняка под Новый год вы принимали решение начать заниматься спортом. Вы, конечно, верите, что спорт имеет очень большое значение. Принять решение вовсе не так сложно, но управление этим решением и его реализация — все это значительно сложнее. Предположим, вы дали себе слово записаться в спортивный клуб в течение первой недели января. Записавшись в него, вы пребываете в радостном возбуждении. Но когда появляетесь в спортивном клубе в первый раз, то выясняется, что там полным-полно народу. На улице так много машин, что полиция вынуждена регулировать движение. На поиск места для парковки уходит больше пятнадцати минут, наконец вам удается припарковаться в четырех кварталах от клуба. Но ничего страшного — вы ведь все равно решили вести более активный образ жизни, так что вы идете до клуба пешком.
Когда вы заходите внутрь, вам приходится стоять в очереди, чтобы попасть в раздевалку. Но вы думаете: «Ничего страшного. Я хочу иметь хорошую физическую форму. Это здорово». Так вы продолжаете себя убеждать, пока, переодевшись, не попадаете в спортивный зал и не видите, что все тренажеры заняты. И вы опять вынуждены ждать. Наконец один тренажер освобождается, не тот, конечно, на котором вам хотелось заниматься. Ну да ладно, вы быстро занимаете его и упорно тренируетесь двадцать минут. Увидев огромную очередь в душевую, решаете обойтись без него, забираете одежду и отправляетесь домой.
На обратном пути вы встречаете менеджера и жалуетесь на переполненность зала. На что менеджер отвечает: «Не беспокойтесь. Приходите через три недели, и вы сможете без проблем припарковаться и заниматься на любых тренажерах. К тому времени 98 процентов тех, кто записался, перестанут сюда ходить!»
Решить заниматься спортом — одно дело. И совсем другое — осуществить свое желание на практике и довести его реализацию до конца. Когда некоторые начнут бросать занятия, вам придется решить: расстаться с клубом или продолжать сюда приходить. А для этого требуется самоуправление.
Ничто не произведет на вашего лидера такого впечатления, как умение управлять собой. Если ему придется постоянно расходовать свою энергию на управление вами, то он будет воспринимать вас как человека, который требует слишком много его времени и энергии. Но если вы научитесь управлять собой, то ваш босс оценит вас как человека, который максимально использует возможности и укрепляет свои достоинства. Благодаря этому, вы станете человеком, к которому босс обратится, когда атмосфера начнет накаляться и ему потребуется помощь.
|
|
|
