 |
Чем лидер должен уметь управлять
|
|
|
|
В книге «Важно только сегодня» я описывал двенадцать задач — «ежедневную дюжину», — которые должны выполнять те, кто хочет добиться успеха. Но в данном случае я хочу сосредоточиться исключительно на лидерстве. Итак, если вы хотите заручиться доверием лидера и остальных, то сосредоточьтесь на следующих семи советах.
УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ ЭМОЦИЯМИ
Я как-то слышал, что у людей с эмоциональными проблемами в 144 раза больше шансов попасть в автомобильную аварию, чем у тех, кто не имеет подобных проблем. В ходе того же самого исследования было обнаружено, что каждая пятая жертва несчастных случаев со смертельным исходом за шесть часов до аварии находилась с кем-нибудь в ссоре.
Для каждого из нас очень важно управлять своими эмоциями. Никому не нравится носить в себе эмоциональную бомбу, которая может взорваться в любой момент. Но особенно это касается лидеров, ибо каждое их действие отражается на многих людях.
Грамотные лидеры знают, когда следует проявить эмоции, а когда сдержать их и оставить при себе. Иногда они выплескивают эмоции для того, чтобы окружающие могли понять, что они чувствуют. Это их встряхивает. Можно ли считать это манипуляцией? Не думаю. Но иногда, возможно, лидеры поступают так в интересах команды, а не ради собственной выгоды. Поскольку лидеры видят больше и дальше, чем остальные, они первыми испытывают связанные с этим эмоции. Позволяя команде почувствовать то, что чувствуете еами, вы как бы помогаете сослуживцам увидеть то, что видите сами.
Иногда лидерам приходится сдерживать свои чувства. Генерал Томми Франке в своей книге «Американский солдат» («American Soldier») описывал случай, произошедший во Вьетнаме, когда он служил там младшим офицером, и урок, который преподал ему подполковник Эрик Антилла, поставивший своих людей выше собственных эмоциональных потребностей:
|
|
|
«Я смотрел Эрику Антилле прямо в глаза. Я знал, что ему мучительно больно, но он ни за что бы этого не показал. Мы были на войне — он вел свое войско в сражение. И его тихая решимость встретиться с этим смертельным испытанием лицом к лицу придавала нам силы. Через час он будет убит горем, но сейчас он стоял, как скала. На войне необходимо, чтобы военачальники умели откладывать проявление эмоций до того момента, когда смогут это себе позволить».
Когда я говорю о том, что иногда нельзя проявлять эмоций, я не имею в виду, что лидеры должны отрицать их или хоронить. Самое главное в управлении эмоциями то, что вы должны ставить впереди других, а не себя — в том, как вы обращаетесь с эмоциями и оперируете ими. Откладывать проявление чувств нельзя ради вашего собственного удовольствия. Вы должны спрашивать себя: «В чем нуждается команда?», а не «Что принесет радость лично мне?».
УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ
Вопросы, связанные с управлением временем, особенно остро встают перед лидерами в среднем звене организации. Лидеры наверху могут делегировать задания. Рабочие внизу обычно работают строго по часам. Они получают почасовую оплату и делают в эти часы то, что должны и могут сделать. Лидеры, которые находятся в среднем звене организации, сталкиваются с трудностью напряжения — зачастую от них ждут сверхурочной работы ради качественного выполнения заданий.
Время бесценно. Психиатр и писатель М. Скотт Пек писал: «Пока вы не научитесь ценить себя, вы не будете ценить свое время. Пока вы не научитесь ценить свое время, вы не будете ничего с ним делать». В книге «Чем заняться между рождением и смертью» («What to Do Between Birth and Death») Чарльз Спеццано утверждает, что люди не оплачивают приобретаемые вещи деньгами — они оплачивают их своим временем. Если вы говорите «Через пять лет я накоплю достаточно, чтобы купить тот летний домик», то в действительности вы имеете в виду, что дом обойдется нам в пять лет — одну двадцатую часть взрослой жизни. «Фраза тратить время — это не метафора, — писал Спеццано. — Так устроена жизнь». Вместо того чтобы думать, что вы делаете и что покупаете в категории денег, думайте об этом в категории времени. Поразмыслите над этим. На что стоит потратить свою жизнь? Если вы посмотрите на свою работу под таким углом, то, возможно, сумеете изменить способ управления временем.
|
|
|
УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ ПРИОРИТЕТАМИ
Лидеры на 360° — универсалы. Они многое знают о разных вещах. Зачастую у них не остается выбора из-за трудности множества шляп. Но при этом не стоит забывать пословицу: за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь.
Что же делать лидеру, который находится в среднем звене организации? Поскольку вы не лидер наверху, то не в состоянии контролировать круг своих обязанностей или свой график. Однако вы должны подняться до такого уровня, когда сможете управлять приоритетами и распределять свое время следующим образом:
80 процентов времени — на те области, в которых вы чувствуете себя сильнее всего;
15 процентов времени — на те области, где вы учитесь;
5 процентов времени — на все остальные области.
Этого, возможно, не так просто добиться, но к этому следует стремиться. Если на вас работают люди, то поручайте им те дела, в которых вы разбираетесь слабо, а они хорошо. Или, если такое реально, распределите обязанности между коллегами так, чтобы каждый из вас мог использовать свои сильные стороны. Помните: единственный путь подниматься вверх из середины — постепенно превращаться из универсала в узкого специалиста, из человека, который хорошо справляется со многими обязанностями, в человека, который исключительно хорошо выполняет лишь ограниченное число обязанностей.
Секрет подобного перехода нередко кроется в дисциплине. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» писал:
«Большинство из нас ведут бурную, но беспорядочную жизнь. Мы руководствуемся постоянно расширяющимися перечнями важных дел в попытках приобрести движущую силу, делая, делая, делая — делая еще больше. Но такой подход редко приводит к успеху. Те же, кто создает компании, кто добился выдающихся результатов, стараются заменять списки того, что нужно сделать, на списки того, что следует перестать делать. Они демонстрируют завидную дисциплинированность в избавлении от всякого хлама».
|
|
|
Вы должны быть безжалостны в своем определении вещей, которые вы не должны делать. Только лишь тот факт, что вам нравится чем-то заниматься, вовсе не означает, что это занятие должно быть включено в список нужных дел. Если оно относится к вашим сильным качествам, то делайте. Если оно помогает вам совершенствоваться, делайте. Если ваш лидер поручает вам заняться этим делом лично, то займитесь. Все остальное— претенденты на попадание в список того, что нужно прекратить делать.
УПРАВЛЯЙТЕ СВОЕЙ ЭНЕРГИЕЙ
Некоторым людям следует учиться равномерно распределять расход своей энергии, чтобы не выдохнуться раньше времени. До недавнего времени я был именно таким человеком. Когда меня спрашивали, как мне удастся успевать столько сделать, я неизменно отвечал: «Большой запас энергии, низкий IQ». С самого детства я не мог спокойно сидеть на месте. Мне еще не исполнилось шести лет, а я уже понял, что мое имя однозначно — Неугомонный.
Теперь, когда мне стукнуло пятьдесят восемь, мне приходится тщательно следить за уровнем своей энергии. В книге «Мыслить, чтобы измениться» («Thing for a Change») я рассказал об одной моей излюбленной стратегии управления энергией. Каждое утро, глядя на расписание, я спрашиваю себя: «Какое событие сегодня самое важное?» Это именно то дело, которому я обязан уделить максимум времени и сил. Оно может быть связано с семьей, коллегами, другом, издателем, спонсором публичного выступления или с необходимостью что-то написать. Я всегда тщательно слежу за тем, чтобы иметь достаточно энергии для выполнения этого дела с максимальной сосредоточенностью и качеством.
Даже люди, обладающие высоким уровнем энергии, оказавшись в сложных обстоятельствах, могут лишиться всех энергетических запасов. Я не раз наблюдал, как лидеры в среднем звене организации сталкивались с тем, что я называю «три пути утечки энергии».
Работа без направления — выполнение заданий, не имеющих большого значения
Нагрузка без действий — неспособность выполнять по-настоящему важные задания
Конфликт без решения — неспособность справиться с самым главным
Если вы работаете в организации, где слишком часто приходиться сталкиваться с этими тремя путями утечки энергии, тогда вам нужно работать еще упорнее, чтобы эффективно управлять своей энергией. Либо придется искать новое место работы.
|
|
|
