 |
На уровень выше менеджмента
|
|
|
|
Если вы хорошо справляетесь со своей работой и управлением процессами, то вы стоите на дороге к лидерству. Но чтобы подняться на уровень выше менеджмента, к лидерству, вам нужно изменить тип мышления и начать думать как лидер. Если у вас уже сейчас получается хорошо вести за собой других, то предлагаю вам список для проверки, который поможет вам оценить, какие аспекты вам следует усовершенствовать.
ЛИДЕРЫ ДУМАЮТ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ
Многие люди, работающие в организации, не смотрят вперед. Они похожи на человека, который говорил: «У моего отдела есть краткосрочный план и есть долгосрочный план. Краткосрочный план состоит в том, чтобы оставаться на плаву достаточно долго, чтобы начать работать над долгосрочным планом». Но лидер на 360° смотрит гораздо дальше текущего задания и видит больше того, что происходит в настоящий момент. Они всегда смотрят вперед — на несколько часов, дней или на несколько лет.
В силу необходимости многие менеджеры живут на-тоящим моментом. Они работают, чтобы поддерживать бесперебойность функционирования организации. Кто-то однажды заметил, что менеджеры — это люди, которые делают вещи правильно, в то время как лидеры — это люди, которые делают правильные вещи. Другими словами, лидеры несут ответственность за выполнение правильных вещей, с тем чтобы организация процветала и преуспевала не только сегодня, но и завтра.
Это требует долгосрочного мышления. Несмотря на то что хорошие менеджеры могут поддерживать работу поточной линии при низких расходах и высокой производительности, в их деятельности не будет никакого смысла, если эта поточная линия до сих пор производит дисковые телефоны!
|
|
|
ЛИДЕРЫ МЫСЛЯТ В БОЛЕЕ ШИРОКОМ МАСШТАБЕ
Большинство людей оценивает происходящие события по тому, как эти события отражаются на их жизни. Лидеры мыслят в более широком масштабе. Они задают себе вопрос: «Как это отразится на моих людях?» Но помимо этого, они оценивают, каким образом то или иное событие затронет тех, кто стоит выше на корпоративной лестнице, и тех, кто стоит рядом с ними. Они стараются смотреть на все в контексте не только всей организации, но и за ее пределами.
Эффективные лидеры знают ответы на следующие вопросы:
• Насколько я соответствую деятельности своего отдела?
• Насколько я соответствую деятельности организации?
• Какое положение наша организация занимает на рынке?
• Как наш рынок связан с другими областями промышленности и экономикой?
А поскольку многие индустрии современной экономики становятся все более глобальными, многие грамотные лидеры мыслят еще шире!
Вам нет нужды становиться экономистом, чтобы успешно действовать, находясь в среднем звене организации. Все дело в том, что лидеры на 360° относятся к своей деятельности как к составляющей части более масштабного процесса и понимают, каким образом складываются кусочки сложной мозаики. Если вы стремитесь стать успешным лидером, то раздвиньте рамки своего мышления и учитесь рассматривать происходящее в дальней перспективе.
ЛИДЕРЫ РАЗДВИГАЮТ РАМКИ
Люди привыкают следовать правилам еще с раннего детства: встань в строй. Делай уроки. Если хочешь задать вопрос, подними руку. Большинство правил жизненно необходимы для того, чтобы поддержать порядок и избежать хаоса. Большинство процессов управляются путем соблюдения правил. Вы бросаете кирпич из окна второго этажа и точно знаете, что он упадет на землю. Вы забыли заказать канцелярские принадлежности — и у вас закончились скрепки. Обычный закон причины и следствия.
|
|
|
Менеджеры нередко полагаются на правила, гарантирующие, что управляемые менеджерами процессы функционируют должным образом. В сущности, самоуправление, о котором шла речь в принципе № 1 данного раздела, сводится к дисциплинированности, благодаря которой вы следуете установленным для себя правилам. Но чтобы подняться на уровень выше менеджмента, вам следует научиться мыслить, избегая шаблонов.
Лидеры раздвигают рамки. Они стремятся отыскать лучший путь, хотят улучшений. Они сторонники прогресса и перемен, отказа от устаревших правил, изобретения новых процедур. Лидеры постоянно спрашивают себя: «Почему мы делаем это именно так?» и предлагают: «Давайте попробуем вот это». Лидеры рвутся осваивать новые территории, а это означает выход за существующие рамки, ограничивающие движение вперед.
ЛИДЕРЫ ДЕЛАЮТ АКЦЕНТ НА НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АСПЕКТАХ
Все материальное, чем можно управлять, обычно можно потрогать и измерить. Оно как бы обеспечивает конкретные доказательства своего существования. Прежде чем принимать по отношению к материальным предметам какое-то решение, их можно логически оценить.
Лидерство — это работа с нематериальными ценностями. А что может быть более неосязаемым, чем влияние? Лидеры имеют дело с такими явлениями, как моральное состояние, мотивация, движущая сила, эмоции, отношение, атмосфера, царящая в организации, распределение времени. Как можно измерить распределение времени перед тем, как совершить некий поступок? Разве можно потрогать движущую силу? Чтобы постичь и оценить подобные вещи, нужна интуиция. Лидеры должны уметь свободно и уверенно действовать в подобных ситуациях.
Во многих случаях проблемы, с которыми сталкиваются лидеры, не являются коренными. Предположим, в конце квартала отдел превысил свой бюджет на 100 тысяч долларов. Проблема отдела — не денежная проблема. Дефицит есть лишь доказательство существования проблемы. Истинной проблемой могут быть, например,, моральное состояние работников отдела, время выпуска нового продукта, отношение и поведение руководителя отдела. Лидер должен уметь учитывать подобные моменты.
Мне очень нравится способ, с помощью которого отставной генерал Томми Фрэнкс приучил себя сосредоточиваться на нематериальных аспектах и готовиться к ним. Каждый день на протяжении своей карьеры — с 23 февраля 1988 года — он начинал день, заглядывая в его конец. Утром он клал на стол карточку размером семь на двенадцать сантиметров, на одной стороне ставил дату и писал: «Пять проблем, которые могут возникнуть сегодня». А затем перечислял пять наиболее серьезных проблем, с которыми может столкнуться в этот день. На обратной стороне карточки он делал запись: «Возможности, которые могут появиться сегодня» и ниже перечислял их.
|
|
|
Фрэнке вспоминал: «Каждое утро начиная с того четверга 1988 года я отмечал все проблемы и возможности, которые могли возникнуть в этот день. После того как у меня собралось более пяти тысяч карточек, я по-прежнему продолжаю это делать. Сама по себе карточка не имеет значения; подготовка к предстоящему дню, несомненно, имеет».
|
|
|
