 |
Когда я должен сделать ход?
|
|
|
|
Правильно выбирать время — это исключительно важно для лидерства. Если бы украинский народ не признал, что пришло время потребовать справедливых выборов, он, скорее всего, так и продолжал бы жить под гнетом коррупционного правительства, возглавляемого Януковичем. И если бы народ попытался потребовать свободных выборов тридцать лет назад, во время коммунистического правления, то, вероятнее всего, любые попытки что-то изменить были бы подавлены. Чтобы добиться успеха, нужно четко знать, когда следует делать ход, а когда отступать.
Когда речь заходит о том, чтобы оказать влияние на босса, дождитесь выгодного для себя момента, чтобы высказать свое мнение. Это играет решающую роль. Ралф Уолдо Эмерсон, поэт, сказал: «В жизни груши есть только десять минут, когда она обладает идеальным вкусом». И вы поступите очень мудро, если дождетесь подходящего момента, чтобы высказать свое мнение. Великая идея, выраженная в неподходящее время, будет воспринята так же, как и глупая идея. Конечно, случаются моменты, когда вы должны высказаться, даже если эти моменты не кажутся самыми подходящими. Вся хитрость в том, чтобы знать, что есть что.
Предлагаю вам ответить на четыре вопроса, которые помогут определить, подходящее ли это время, чтобы сделать правильный ход.
I. ИЗВЕСТНО ЛИ МНЕ ЧТО-НИБУДЬ, ЧЕГО НЕ ЗНАЕТ, ПО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ МОЙ БОСС?
Каждый лидер в среднем звене организации знает то, что неизвестно боссу. Это не только в порядке вещей, это хорошо. Бывают моменты, когда босс не знает чего-то из того, что известно вам и о чем вы должны ему сообщить. В противном случае его незнание может навредить организации или ему самому.
Мой брат Ларри, замечательный лидер и весьма преуспевающий бизнесмен, говорит своим сотрудникам, что его следует информировать в двух случаях: когда имеется серьезная проблема или когда есть прекрасная возможность. Ему нужно быть в курсе серьезных проблем из-за их потенциального негативного влияния на компанию. О прекрасных возможностях он должен знать по аналогичной причине — они также могут отражаться на жизни компании, только положительно. В любом случае он не должен оставаться в стороне от того, как компания и ее лидеры действуют в тех или иных обстоятельствах.
|
|
|
Как узнать, стоит ли сообщать лидеру важную, на ваш взгляд, информацию? Мне известны лишь два способа это выяснить. Вы можете задавать специфические вопросы, требуя, чтобы лидер описал конкретные ситуации, о которых вы должны ставить его в известность, как это сделал Ларри. Или же можете действовать по обстановке, методом проб и ошибок, используя здравый смысл, пока подобные ситуации не будут определены.
ОГРАНИЧЕНО ЛИ ВРЕМЯ?
Есть одна старая поговорка: «Лучше одно слово, сказанное вовремя, чем два, произнесенные с опозданием». Если это было верно много лет назад, то это особенно актуально сегодня, в стремительно меняющемся обществе, когда информация и рынки развиваются столь быстро.
Константин Никандрос, президент «Conoco», говорил: «Конкурентный рынок усыпан хорошими идеями, чье время пришло и ушло, потому что никто не уделил должного внимания быстрому решению и попаданию в распахнутое окно возможности. Тот же самый рынок усеян осколками разбитых окон возможностей, в которые попадали после того, как они захлопнулись».
Если медлительность или неоправданное ожидание помешает компании воспользоваться хорошей возможностью, рискните и сделайте ход. Лидер всегда может решить, что не стоит следовать вашему совету. Но никто не захочет слышать от вас: «Знаете, я думал, что такое может случиться», когда уже слишком поздно. Предоставьте лидеру право принять решение самому.
|
|
|
НАХОДЯТСЯ ЛИ ПОД УГРОЗОЙ МОИ ОБЯЗАННОСТИ?
Когда лидер наделяет вас определенными обязанностями, на вас ложится ответственность выполнять их на высоком уровне. Если с этим возникают какие-либо сложности, то большинство лидеров, которых я знаю, предпочло бы быть в курсе происходящего и иметь возможность помочь вам разобраться во всем, а не наблюдать, как вы из кожи вон лезете, но при этом терпите неудачу.
Так обстояло дело с Чарли Уэтзелом. В большинстве случаев Чарли блистательно справляется со своей работой. За одиннадцать лет совместной деятельности мы написали более тридцати книг. Один из недостатков Чарли состоит в том, что он никогда не торопится просить о помощи. Если во время написания книги он сталкивается с проблемой, то будет слишком долго пытаться разрешить ее самостоятельно, вместо того чтобы снять телефонную трубку и попросить меня о помощи. У него и благие намерения — он хочет облегчить мою ношу. И его отличает удивительное чувство ответственности. (Это одно из достоинств Чарли в соответствии с тестом по самооценке, разработанным «Gallup Organization».) Но чувство ответственности может иногда сработать против него. Я вовсе не требую от Чарли совершенства, а просто хочу, чтобы наша совместная работа была плодотворной.
МОГУ ЛИ Я ПОМОЧЬ БОССУ ОДЕРЖАТЬ ПОБЕДУ?
Успешные лидеры совершают нужное действие в нужный момент, руководствуясь нужным мотивом. Временами вы можете видеть возможности для победы лидера, которые он не замечает. В таком случае самое время сделать ход. Как узнать, что ваш босс считает победой? Проанализируйте то, что узнали о пульсе и приоритетах своего лидера. Если вы видите, что он может достичь успеха там, где имеются для этого возможности, о которых вы говорили с лидером, то можете быть уверены, он будет считать это победой.
КОГДА СЛЕДУЕТ ОТСТУПИТЬ?
Знание того, когда нужно наступать, очень важно, поскольку вы хотите одерживать победы и избегать поражений. Но, возможно, более важно знать, когда нужно
отступить. Лидеры не всегда осознают возможность, упущенную потому, что вы не наступали, но они обязательно обратят внимание, если вы должны были бы отступить, но не сделали этого. Если вы будете слишком часто наступать, то ваш босс просто выставит вас за дверь.
|
|
|
Если вы не уверены, в каком случае следует отступить, то задайте себе шесть вопросов:
НЕ УДЕЛЯЕТЕ ЛИ ВЫ СЛИШКОМ МНОГО ВРЕМЕНИ СОБСТВЕННЫМ ПЛАНАМ?
С точки зрения лидеров, которые находятся на верху иерархической лестницы, в организации работают два типа лидеров в среднем звене: те, кто спрашивают: «Что вы можете сделать для меня?», и те, кто спрашивают: «Что я могу сделать для вас?». Первые пытаются въехать наверх на плечах лидера или своих коллег, сотрудников, которых считают полезными. Вторые стараются помочь подняться наверх организации — вместе с ее лидерами и другими сотрудниками, которым они в состоянии помочь.
Точно так же как существуют эгоистичные топ-лидеры, которых я описывал в главе о трудности раздражения, существуют и эгоистичные лидеры в среднем звене организации. Они на все смотрят сквозь призму собственных планов, а не профессиональных обязанностей.
В противоположность им лидеры на 360° отступают, если понимают, что начинают продвигать собственные планы вместо того, чтобы заниматься тем, что идет на пользу компании. Более того, в случае необходимости они готовы пожертвовать собственными ресурсами ради блага компании.
|
|
|
