 |
Этапы развития персонала на основе компетентностного подхода
|
|
|
|
Когда компания выбирает компетентностный подход к обучению, сам процесс обучения становится целенаправленным и «прозрачным» для всех его участников. Кроме того, использование системы компетенций позволяет говорить не просто об обучении сотрудников, под которым, как правило, понимаются тренинги и семинары, а о полноценном развитии людей с использованием различных инструментов. Рассмотрим более подробно этапы процесса развития сотрудников с опорой на систему компетенций.
1 этап. Оценка текущего уровня развития необходимых компетенций сотрудников. Вне зависимости от выбранного метода оценки: ассессмент-центр, кейс-тестинг, 360, наша цель – понять, какие знания и навыки у каких сотрудников нуждаются в развитии. Кроме того, поскольку в компетенциях очень точно приписаны поведенческие индикаторы, важно отметить те поведенческие проявления, которые важны для компании, но по тем или иным причинам не являются привычными и регулярно используемыми для сотрудников.
В итоге это дает HR-менеджерам следующие возможности:
выделить темы обучения или области развития, основываясь на реальных потребностях, а не на субъективных оценках;
очень «адресно» формировать группы на дальнейшее обучение и развитие, включая туда только тех сотрудников, которым действительно необходимо обучение или развитие именно в данном направлении
детально сформулировать потребность в обучении и развитии для тренера-разработчика программы и образ результата, который необходимо получить, опираясь на поведенческие индикаторы, уровень выраженности которых на данный момент недостаточен.
2 этап. Развитие необходимых компетенций. На этом этапе происходит выбор методов развития и согласование программ и форм предстоящего обучения. Эффект от проведенного обучения по компетенциям существенно усиливается, если его проводит компания, проводившая оценку. В этом случае тренеры-консультанты задействуются начиная с этапа оценки, они уже имеют представление о тех людях, для которых они разрабатывают развивающие мероприятия и полностью исключаются непонимания и коммуникативные искажения информации при передаче запроса на развитие после оценки.
|
|
|
Задача тренера-консультанта на этом этапе рекомендовать заказчику адекватный метод развития нужной компетенции с учетом содержания компетенции и количества сотрудников, у которых требуется ее развить.
Было бы ошибкой сводить все обучение по компетенциям к тренингам и семинарам, поскольку сама суть многих компетенций не предполагает возможности обучения людей такими методами. Важно, чтобы тренер-консультант (внутренний или внешний) не только знал о различных методах развития, но и владел инструментами, позволяющими реализовать программу развития в рамках компании.
Например, такая компетенция как «Бизнес-мышление», очевидно, не разовьется у человека за 1-2 семинара, где даже очень профессиональный ведущий будет рассказывать о последних тенденциях в бизнесе и давать свои рекомендации. И уж, тем более сложно представить себе тренинг по данной теме. Но на рынке существует такой инструмент, как бизнес-симуляция, который в формате 2-х дневной электронной бизнес-игры, моделирует ситуацию работы менеджера в компании и стимулирует его принимать решения не только в той области, которой он непосредственно занимается, но и в смежных областях (см. Таблицу). Используя бизнес-симуляцию можно работать на развитие данной компетенции как у 1 человека, так и у группы людей (до 20 человек).
| Компетенция | Пример формата развития компетенции |
| Бизнес-мышление: - «кругозор» в бизнесе - понимание бизнес-среды (рынок и пр.) - понимание бизнеса Компании и ее продуктов (услуг) - ориентация на бизнес-показатели | Бизнес-симуляция: «Capstone». Электронная бизнес-игра, моделирующая ситуацию работы производственной компании, выпускающей высокотехнологичные продукты. В процессе игры участники управляют компанией с оборотом в $100 000 000 в течение 5 – 8 виртуальных лет. Конкурентами команды выступает другая команда(ы) менеджеров или искусственно сгенерированные компьютером «компании». Участники принимают решения в области финансов, маркетинга, R&D, производства, HR. По мере освоения игры, добавляются области трудовых отношений и управления качеством |
|
|
|
Результатами проведения такого проекта станут:
развитие компетенции «бизнес-мышление» у участников
формирование целостного взгляда на бизнес-процессы в компании (helicopter view)
развитие знаний в таких направлениях как: финансы, маркетинг, управление организацией, принятие решений и стратегическое планирование.
Кроме того, бизнес-симуляция может быть использована для последующей оценки других управленческих компетенций участников
Но даже для компетенций, развиваемых тренинговыми методами (soft skills), в рамках развития могут быть использованы нестандартные решения (см. Таблицу).
| Пример формата развития компетенции | |
| Ведение переговоров: - способность устанавливать контакт - способность к ясному и четкому изложению своих мыслей - способность аргументировать свою позицию - способность гибко варьировать стратегии влияния - способность выявлять потребности клиента - способность выстраивать и поддерживать долгосрочные взаимовыгодные отношения | Полигон «Meet Success»: «Сложные переговоры» «Meet Success» - динамическая мастерская, в ходе которой участники выбирают ограниченное количество реальных ситуаций, связанных с развиваемой таким способом компетенцией, и совместно со своими коллегами в группе под руководством ведущего находят варианты наилучшего разрешения подобных ситуаций. В данном формате ключевое значение имеет предварительная подготовка материалов на основе наиболее «острых» ситуаций, требующих изменений в поведении участников. Формат предполагает минимальное количество теории и максимум практической отработки. |
|
|
|
Использование такого формата развития, как «Meet Success» позволит:
• в более короткие, чем на тренинге, сроки отработать необходимую компетенцию из разряда «soft skills»
• подготовить участников к реальной ситуации, для которой у них не было успешных алгоритмов действия
• опробовать новые способы взаимодействия и получить рекомендации по развитию.
3 этап. Повторная оценка уровня развития компетенций. Данный этап фактически повторяет первый (оценку текущего уровня развития компетенций). Но именно за счет наличия данного этапа мы можем посмотреть на динамику развития необходимых компетенций у сотрудников. В числовом выражении увидеть, насколько повысился уровень развития компетенций сотрудников. Здесь же у нас есть возможность оценить эффективность тех развивающих мероприятий, которые были проведены. И, конечно же, нельзя рассматривать этот этап только как оценку. Он также должен привести нас к пониманию дальнейших мероприятий по развитию, которые необходимо осуществить.
По сути компетентностный подход к развитию сотрудников позволяет HR-ам:
- в каждый момент времени понимать уровень развития каждого сотрудника
- видеть динамику данного развития и инициировать мероприятия по поощрению и карьерному продвижению высокопотенциальных сотрудников
- оценивать эффективность проведенных развивающих мероприятий и стимулировать работу по реализации индивидуальных планов развития каждого сотрудника
Основной же принцип достижения высоких бизнес-результатов – использование компетентностного подхода комплексно для всех основных HR-процессов: подбор, обучение и оценка.
Вопросы для самоконтроля:
1. Дайте основные понятия и концепции обучения;
2. Какие существуют виды обучения и развития персонала;
3. методы обучения и развития персонала;
4. В чем сущность управления развитием персонала по компетенциям;
5. Охарактеризуйте корпоративные программы развития компетенций;
6. В чем сущность меню развивающих действий;
7. В чем сущность плана индивидуального развития.
|
|
|
