 |
Сущность оценки персонала по компетенциям
|
|
|
|
Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.
Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации.
Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения:
- по достигнутым результатам (управление по результатам),
- по выполнению функций (аттестация деятельности),
- по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).
Модель компетенций для оценки сотрудников может включать следующие параметры, перечень которых не являются исчерпывающими:
1) Профессионализм - компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий компании, владение необходимым по должности оборудованием.
|
|
|
2) Качество работы - соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и другое, независимо от количества работы.
3) Самостоятельность - способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем.
4) Результативность - результативность сотрудника в рамках выполнения своих должностных обязанностей.
5) Командная работа - умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь.
6) Ориентация на развитие - стремление к самосовершенствованию, достижению, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, способность к развитию.
7) Управление рабочим процессом - способность организации и контроля рабочего процесса, ответственность за эффективность своих решений и действий.
8) Корпоративность - следование внутрикорпоративным нормам и стандартам как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного патриотизма, знание особенностей работы компании.
9) Решение бизнес-задач - видение бизнеса, то есть понимание взаимосвязи всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты работы предприятия, коммерческое мышление.
Для того, чтобы оценить наличие необходимых компетенций у сотрудника составляется шкала оценки по уровням компетентности. Каждому уровню развития компетенций соответствуют задачи определенного класса сложности и объем знаний, необходимый для их успешного исполнения.
Шкала оценки компетентности по уровням представлена в таблице.
Таблица – Оценка компетентности по уровням
| Уровни | Поведенческие проявления |
| А. Уровень мастерства | Предполагает особо высокую степень развития компетенции. Работник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности |
| Б. Уровень высокой компетентности | Означает, что данная компетенция присутствует у работника в полном объеме. Работник эффективно проявляет компетенцию во всех рабочих ситуациях |
| В. Уровень базовой компетентности | Означает, что данная компетенция присутствует, но не всегда в полном объеме. Работник проявляет компетенцию в базовых рабочих ситуациях |
| Г. Уровень ограниченной компетентности | Означает, что работник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако, не в полной мере проявляет компетенцию в практической работе |
| Д. Уровень некомпетентности | Означает, что работник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать |
|
|
|
Полученные оценки помогают создать портрет идеального сотрудника, -
максимально соответствующего требованиям данной должности (а значит, и самого успешного). Важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности. Приведем пример сформированной модели компетенций на основе предыдущих данных для должности ведущего специалиста по управлению персоналом в отделе управления персоналом. Модель оценки компетенций для данной должности представлена в таблице.
Таблица – Профиль должности ведущего специалиста по управлению персоналом
| Вид компетенций и их удельный вес | Компетенция | Уровни компетентности | ||||
| Д | Г | В | Б | А | ||
| Корпоративные 10% | Корпоративность | |||||
| Нацеленность на результат | ||||||
| Работа в команде | ||||||
| Профессиональные 40% | Знание процесса управления персоналом | |||||
| Навыки выполнения функций управления персоналом | ||||||
| Теоретическая подготовка в специальных областях | ||||||
| Умения принимать самостоятельные решения | ||||||
| Личностные 20% | Креативность | |||||
| Лидерство | ||||||
| Обучаемость | ||||||
| Стрессоустойчивость | ||||||
| Умение решать одновременно несколько задач | ||||||
| Управленческие 30% | Умение делегировать полномочия | |||||
| Умение организовать процесс | ||||||
| Умение стратегически и системно мыслить | ||||||
| Умение анализировать, обобщать и делать прогнозы на будущее |
|
|
|
После составления профиля должности для оценки кандидата на должность или уже работающего сотрудника встает вопрос какими способами или методами проверить наличие той или иной компетенции.
Оценка работника может осуществляться следующими методами, которые могут быть использованы как последовательно, так и параллельно, или вообще обособленно:
- анкетированием;
- интервьюированием;
- тестированием;
- активными методами.
При оценке персонала наиболее действенными оказываются несколько методов. Первый – системы формализованных тестов и личностных опросников, позволяющие нам выделить личностные свойства глубинного характера, на которых базируется та или иная компетенция. Однако стоит помнить, что тесты показывают лишь потенциал специалиста. Насколько этот потенциал реализован, мы можем проверить с помощью определенных технологий интервью, либо активных методов оценки.
Схематично процесс оценки работников представлен на рисунке 1.
Рисунок – Структурная схема процессов оценки работников
Активные методы позволяют оценить выраженность сразу нескольких компетенций в действии. Спецификой активных методов, в отличие от других методов оценки персонала, является оценка компетенций персонала на основе реального поведения оцениваемого работника в условиях реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Какие методы стоит включить в программу оценки, зависит от множества факторов, основной из которых это – профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы надежны.
|
|
|
К активным методам оценки компетенций можно отнести различные деловые игра и кейсы. Кейс или деловая игра может помочь выявить одну компетенцию, или, как правило, несколько.
|
|
|
