Диагностическая компетентность

Здесь имеется в виду совокупность знаний, умений и установок, по­могающих определять основные склонности и предрасположенности лю­дей по их явным поведенческим проявлениям. Это необходимо для того, чтобы, во-первых, понимать, чего от них ожидать в дальнейшем, во-вто­рых — наиболее эффективно использовать их потенциал на пользу ко­манде, в-третьих — иметь возможность комплектовать, доукомплекто­вывать и переукомплектовывать состав команды, а также позициониро­вать и перепозиционировать членов команды. Особенно активно лидер способен влиять на процесс позиционирования. Освоение адекватного данным задачам инструментария может быть осуществлено в ходе специ­ально организованного тренинга. При этом надо учитывать, что у лидера есть возможность не только наблюдать за поведением других членов ко­манды, но и проводить с ними беседы разной степени официальности, а также поинтересоваться мнением окружающих о том или ином персона­же. Некоторую информацию можно получить, просто посмотрев на то, как организовано (точнее, самоорганизовано) рабочее место того или иного члена команды или ознакомившись с различной документацией (в частности, с отчетами о проделанной работе). Что касается собственно инструментария, то на практике хорошо зарекомендовали себя модели 13елбина и Марджерисона—МакКенна (см. гл. 3).

Управление обратной связью

Обратная связь используется в команде как для управления совмест­ной деятельностью, так и для оказания влияния на поведение отдельных членов команды. Она является фактором, действующим на формирова­ние межличностных отношений между лидером и остальными членами команды. Недаром в среде психологов-практиков бытует высказывание: «Тот, кто умеет награждать, не имеет проблем в межличностном обще­нии — он их уже решил!»

Лидер должен владеть техниками подачи как оценочной (похвала, порицание), так и безоценочной обратной связи (когда дается информа­ция о результатах деятельности или сообщаются результаты наблюдения за поведением человека). Для командного лидера важным оказывается умение давать обратную связь в терминах чувств: «Смотрю, как ты рабо­таешь с клиентом, и душа радуется» или «Ты меня очень расстроил тем, что не вовремя сдал отчет о работе над важным для всех нас проектом». Лидер обязан осознавать различия между оценкой личностных качеств и поведения человека. И знать, что личностные оценки негативного плана наиболее действенны, но их несвоевременное и чрезмерное использова­ние чревато опасностью не просто испортить отношения, но и обрести статус невалидного (дискредитного) источника обратной связи. И пони­мать, что наиболее конструктивная критика — это такая коммуникация, в которой негативное и позитивное находятся в соотношении, заданном «золотым сечением», т.е. лежащим в районе 0,62 (при этом критическая составляющая должна быть меньшей по объему, т.к. именно в данном слу­чае она имеет шансы оказать наиболее эффективное воздействие). Разу­меется, сказанное не следует понимать, что в каждом конкретном разго­воре каждые три порицания должны обязательно перемежаться с пятью одобрениями. Здесь, во-первых, важно следить за тем, чтобы позитивно­го было в целом больше, чем негативного. Во-вторых, сам процесс комму­никации следует рассматривать как растянутый во времени и состоящий из многих эпизодов. В-третьих, награды лучше раздавать заблаговремен­но, готовя тем самым почву для своевременных порицаний. И, наконец, нужно знать разницу между комплиментом (похвалой «просто так») и наградой (похвалой по конкретному поводу и вполне заслуженной).

Однако лидер обязан уметь не только давать обратную связь, но и создавать условия для ее получения от окружающих, прежде всего от членов своей команды. Только в этом случае он обретет ориентиры, по­могающие ему выстраивать адекватную линию поведения в командной среде. Иными словами, в комплекс лидерских компетенций входят и умение запрашивать информацию о реакциях окружающих на свои дей­ствия, и умение ненавязчиво поинтересоваться впечатлением, которое сложилось у членов команды по поводу его стиля общения и выполнения

лидерских функций, и умение черпать такого сорта информацию из не-йербальных источников.

Расширенные программы

Содержание программы-минимум — это всего лишь перечень ключе-мых компетенций, необходимых для выполнения лидерских функций.

I 'ипнирение ее содержательной части происходит за счет включения тех
| шиделов, которые отражают специфику работы команды (в частности, ее
размеры, статус, стадии развития). Если команда только формируется,
необходимо существенно расширить разделы программы, связанные с
комплектованием. Если команде предстоит видоизменить род деятель­
ности, следует ввести в программу вопросы перепозиционирования. В ря­
де случаев упор следует сделать на изучении материальной части.

Ниже приводятся примеры расширения программы-минимум, кото­рое было осуществлено авторами пособия в ходе выполнения ряда проек­тов по командообразованию. В большинстве случаев оно состоит не столько в увеличении минимального набора компетенций, сколько в уг­лублении проработки тех или иных ключевых компетенций.

Первое, на чем следует остановиться, это группа диагностических цмений. Если в целом лидеру уже укомплектованной группы достаточно уметь определять личностные предрасположенности (психотипы) или командные роли на основании «жизненных проявлений», т.е. по поведен­ческим индикаторам, то в случае, когда команда только формируется и у ее руководителя есть возможность выбора среди достаточного числа кан­дидатов, целесообразно расширить список диагностических инструмен­тов. В частности, более детально освоить блок компетенций, необходи-м ых для проведения ознакомительного собеседования, что предполагает как отработку навыков контактного взаимодействия и умений вести бе­седу, так и углубленное изучение признаков основных психотипов, коре-11ящихся в индивидуальной биографии кандидата. Разумеется, такие зна-

I1 ня и умения не будут лишними и в случае, когда состав группы время от
нремени изменяется и одни люди уходят из команды, а на смену им при­
ходят другие.

У линейных руководителей, как правило, есть возможность влиять па принятие решения о том, кем заполнять открывшиеся вакансии. Дела­ют они это, ориентируясь в первую очередь на оценки профессиональной компетентности и на общее впечатление от встречи с кандидатом. Если речь идет просто о заполнении вакансий в организациях, функциониру­ющих на принципах аппаратной или профессиональной бюрократии, то такой подход представляется вполне удовлетворительным. При команд­ной организации групповой работы этого явно недостаточно. Решение проблемы тем, что в список необходимых для кандидата компетенций

вносится блок под названием «Навыки командной работы», выгляди* абсурдным. Нет таких навыков, которые компенсировали бы недостатки, присущие гомогенным группам (сужение потенциала саморазвития, «ог-руппление мышления» и т.д.). Следовательно, включение в расширенный; состав лидерских компетенций умений проведения биографического интервью более чем оправданно.

Методически данный раздел расширенной программы представляет собой два модуля. Первым из них является достаточно стандартный на­бор умений проведения собеседования, где отрабатываются техники за­давания вопросов и техники эмпатического и рефлексивного слушания. Второй модуль посвящается изучению признаков (симптоматики) тех или иных психотипов и соответствующему тренингу.

Основой первого модуля служит отработка технологии активного слушания П(А)УК (Поддержка — Активизация — Уяснение — Коммен­тарий). Процедура состоит в предварительном ознакомлении участни­ков с содержанием и смыслом основных этапов ведения беседы, а также в демонстрации примеров, отработке отдельных элементов технологии (в данном случае это техники отзеркаливания, парафраза и резюмирова­ния) и тренировке целостной технологической цепочки или технологи­ческого цикла. Тренировочную часть целесообразно проводить в триа­дах, когда один из участников исполняет роль интервьюера, другой — роль интервьюируемого, а третий является активным наблюдателем (су-первайзером) процесса. Такая организация тренинга обеспечивает не про­сто ознакомление с техническими навыками, необходимыми для каче­ственного проведения интервью, но и дает тренируемым возможность осмысленным образом варьировать свое поведение в зависимости от си­туации, складывающейся по ходу взаимодействия с интервьюируемым.

Второй модуль программы содержательно представляет собой набор индикаторов, позволяющих диагностировать личностные предпочтения (психотипы) кандидатов. В данном случае целесообразно взять в каче­стве основы юнгианскую типологию (см. гл. 2), а не концепцию команд­ных ролей. Дело в том, что идентификация предпочитаемых командных ролей весьма затруднительна (если вообще возможна) в условиях, когда нет опыта наблюдения за поведением человека в ситуациях реального командного взаимодействия. Можно, конечно, воспользоваться методом Центра оценки, где специально обученные наблюдатели смогут с доста­точной точностью идентифицировать ролевой репертуар кандидата, ос­новываясь на его действиях в модельных ситуациях, приближенных к реальным, однако для этого необходимо обладать значительными вре­менными, финансовыми и человеческими ресурсами, что встречается далеко не так часто. Что касается юнгианской типологии (в варианте Д. У. Кейрси), то здесь дело обстоит иначе. Существует проверенный на­бор индикаторов, позволяющий на основе информации, полученной в

Иоде проведения интервью, с высокой степенью надежности идентифи­цировать основные личностные предрасположенности (психологический Тип или интеллектуальную роль). Разработан и прошел проверку путево-Оишелъ биографического интервью, содержащий расположенные в опре­деленном порядке ключевые вопросы, ответы на которые имеют диагно­стическую ценность.

После ознакомления участников с набором индикаторов и принци-1Ю1) выстраивания последовательности вопросов необходимо организо-liiiTi» демонстрацию метода, проведя интервью с одним из участников, и тут жен редл ожить всем остальным попробовать идентифицировать психотип (ill ггеллектуальную роль) интервьюируемого. Здесь нельзя экономить время

I ш групповом обсуждении результатов — именно в ходе таких дискуссий и
происходит совершенствование искусства интерпретации. Если разночте­
ний не возникает, стоит провести еще одну публичную демонстрацию ме-
Т((дики — на этот раз и интервьюируемый, и интервьюер рекрутируются из
членов группы — и вновь провести групповую дискуссию.

Следующим шагом будет отработка техники проведения собеседова-11ИЯ в составе малых групп. Оптимальной является численность 4-5 чело-1кчс. Большее количество людей в группе затягивает процесс, а меньшее не дает полноценно обсудить результаты. Важно, чтобы каждый из участни­ков получил опыт работы в позиции интервьюера.

Умение проводить презентации необходимо лидеру, если в круг его обязанностей входит представление команды во внешнем окружении, будь то потенциальные клиенты и заказчики услуг из сторонних организаций ил и коллеги (руководство компании, менеджеры других отделов, другие команды). Кроме того будет весьма востребовано, если лидер постоянно занимается обучением членов своей команды.

Говоря о проведении презентаций, имеются в виду не навыки работы н компьютерных программах типа «Power Point» или «Corel Presentation», м умения организовывать звукоряд и видеоряд и использовать возмож­ности их сочетания для достижения нужных эффектов. Иначе говоря,; его дополнительные средства управления вниманием и смыслами (и даже памятью).

При презентации выступающему следует стремиться «уйти в тень», ибо на первый план здесь должна выходить содержательная сторона со­общения.

Сама форма подготовки должна выглядеть не как традиционный тре-

I1 инг с поэлементной проработкой всех этапов презентации. Желательно,
конечно, чтобы участники тренинга предварительно ознакомились с про­
стейшими руководствами по проведению презентаций (оформление слай­
дов, структурирование пространства и времени). Однако основой рабо­
ты должны стать пробные выступления участников друг перед другом с
последующим неформальным обсуждением в группе.

Умение проводить презентации пригодится лидеру при обучении чле-' нов команды (чаще новичков, но иной раз возникает необходимость обу­чения и переобучения старожилов). Лидеру команды ближе роль коуче- > ра, чем дидакта-методиста, пусть даже и в области обучения взрослых людей. Кроме уже описанных умений управления вниманием и смыслами, а также управления обратной связью, лидеру желательно овладеть про­стейшими навыками проведения тренинга (тем более что он имел возмож­ность наблюдать образцы поведения тренера — предполагается, что он уже прошел программу-минимум). Как показывает опыт, большинству участ­ников лидерского тренинга вполне по силам провести инструктаж, органи­зовать съемку учебного видеофильма, разыграть незамысловатую ролевую игру и провести ее разбор. Иной раз все, в чем он нуждается, это некоторые знания о закономерностях приобретения знаний.

В качестве примера расширенной программы приведем описание про­граммы тренинга-семинара для управляющих региональными подразде­лениями крупной компании¹. Данная часть программы связана с непо­средственной подготовкой к организации командной работы.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: