Упражнение «Прямоугольники»

Участников просят нарисовать прямоугольник. Обращается вни­мание на то, что это должен быть именно прямоугольник, а не квадрат или параллелограмм. Затем поднять руки просят тех участников, у кого прямоугольник нарисован: горизонтально, вертикально, под уг­лом. После подсчета прямоугольников, расположенных тем или иным образом, участникам предлагается самостоятельно объяснить фе­номен того, что большинство прямоугольников были изображены го­ризонтально (опыт проведения упражнения показывает, что 90-100% участников располагают прямоугольник именно горизонтально).

С опорой на версии участников необходимо подготовить почву для введения понятия общего видения: «Обобщив Ваши высказыва­ния, можно говорить, что каждый из нас имеет свою собственную уста­новку — готовность действовать определенным образом, которая скла­дывается в течение всей жизни. При этом не существует правильных или неправильных установок, как нет правильных и неправильных пря­моугольников. Однако установка, которая складывалась годами, мо­жет помешать увидеть установки и устремления других людей. То, что сейчас произошло, есть маленькая модель согласования видений. Во-первых, не бывает правильных или неправильных видений. Личное видение либо есть, либо его нет. Во-вторых, наличие собственного видения может мешать точно и безоценочно воспринять персональ­ные видения других. Для того чтобы минимизировать эту проблему, нам придется следовать определенным правилам и нормам взаимо­действия, основные из которых были отражены в «меморандуме».

Упражнение «Угол зрения»

Данное упражнение может использоваться отдельно или в связ­ке с предыдущим. Двух участников просят сесть друг напротив друга под углом 90°. Им демонстрируют свернутый в трубку листок бумаги. Каждого участника спрашивают, что он видит — круг или прямоуголь­ник? Один из них видит круг, другой — длинную полоску (прямоуголь­ник). Оба участника оказываются правы, ибо видят один и тот же объект под разными углами зрения.

Отсюда делается вывод, что основной целью согласования ви­дений является разделяемое понимание точек зрения друг друга. Толь­ко это может обеспечить выстраивание непротиворечивого видения будущего, составленного из взаимодополняющих видений.

Создав рамочное понимание того, что представляет собой процесс согласования общего видения, необходимо перейти к обсуждению ожи-даний участников, которые были зафиксированы опросником на преды­дущем этапе. Полученные результаты целесообразно оформить в графи­ческом виде. Открытое обсуждение обобщенных и графически представ­ленных ожиданий участников позволит снять мнимые, «надуманные» проблемы и, наоборот, обнаружить ранее не замеченные препятствия. Це­лесообразно совместно обсудить представленные результаты и опреде­лить то, что оказалось неожиданным. В процессе такого обсуждения вер­бализуются опасения и страхи участников, уточняются нормы и правила совместной работы.

На рисунке 13 отображена интерпретация обобщенных результа­тов экспресс-диагностики команды из семи человек, управляющей бизнесом в период кризиса ликвидности. Диагностика проводилась перед началом работ по согласованию общего видения. Диаграмма демонстрирует набор данных по пяти критериям. Стрелками задан диапазон от минимума до максимума. Прямоугольниками — диапа­зон от первого до третьего квартиля, в котором лежит 50% оценок. Черта внутри прямоугольника показывает выборочное среднее.

Изначально существовал очень большой разброс в проработке пер­сональных видений членов команды. Сформированное собственное видение было у трех человек. Разделяемость видения оценивалась командой невысоко, т.е. предполагалось, что будут предложены не­сколько трудно сочетаемых альтернатив.

Практически единогласно очень высоко оценивалась необходи­мость согласования общего видения (все оценки востребованности такой работы были больше 8 по 10-балльной шкале). При этом «от­сутствие понимания того, что видение жизненно важно и необходимо» было несколько раз названо в качестве потенциального препятствия. Другими словами, все члены команды понимали, что согласовать об­щее видение необходимо, но они не были уверены, что другие тоже понимают это.

Наличие Разделяв- Вероятность Владение Востребо-

собственного мость полного техниками ванность

видения видения согласования командной общего

видений работы видения

Рис. 13. Пример графического представления результатов

экспресс-диагностики готовности команды к согласованию

видений (команда, управляющая бизнесом в период кризиса

ликвидности)

Вероятность согласования видений в оценках управленцев коле­балась в среднем диапазоне (от 3 до 7). Помимо уже названного, воз­можным препятствием считались апатия и усталость, вызванные предшествующим периодом неудач. Минимальным результатом со­гласования видений для членов команды являлась перспектива «луч­ше понять друг друга» или «сформировать рабочую группу», макси­мальным — «определить стратегию на 5-6 лет», а оптимальным — «понять видение партнеров», «понять целое», «понять то, что нужно сделать», «выработать четкий план проработки деталей».

Подготовка плана работы по формированию общего видения, по сути, есть практическое воплощение концепции общего видения. Теоретиче­ские конструкты, которые обсуждались на предыдущем шаге, а также ре­зультаты обратной связи должны стать основанием планирования совме­стной работы. Участники формируют повестку на весь период согласова­ния и определяют время, которое предположительно будет затрачено на прохождение каждого из его этапов. Результатом становится согласован­ный план-график с указанием количества и длительности встреч, а также необходимых ресурсов, ответственных лиц. В плане отдельно отмечают­ся ключевые точки согласования, на которых обязательно должны при­сутствовать все члены команды, фиксируются проблемы и задачи, на об­суждение которых целесообразно пригласить внешних специалистов или других сотрудников.

Согласование видений

Анализ ситуации: реконструкция шаблонных способов

действия

Случается, что следование традиционному и когда-то успешному пути при водит к появлению огромного количества проблем. Сразу возникает соблазн начать искать причины и виновных за неудачи. Однако что проку (Осуждать причины, по которым не достигается та или иная цель, если в скором времени должно измениться (скорректироваться) совместное ви­дение будущего? Ведь на другом пути препятствия могут стать подспорь­ем, а полезный багаж — обузой. Образно говоря, обсуждая причины, по которым группа попала в болото, невозможно прийти к пониманию, в ка­ком направлении из него следует выбираться. Напрашивается вывод, что i Осуждение проблем и их причин помешает участникам перейти к выра-ботке общего видения. Однако, отказываясь от анализа причин, важно с модой не выплеснуть и ребенка.

Люди часто оказываются заложниками своего прошлого опыта, осо­бенно успешного. Процесс выработки общего видения, хотим мы того или 11ет, также подчинен шаблонам и прототипам (образцам) решений, кото­рые когда-то приводили к успеху. Именно эти шаблонные, традиционные решения, которые осуществлялись «по привычке» и приносили, на пер­цы й взгляд, положительные результаты, целесообразно выявлять и об­суждать. Вместо поиска причин и виновных следует реконструировать и анализировать традиционные и поэтому незаметные для сознания у правленческие шаблоны.

Один из важнейших принципов их идентификации заключается в том, что одни и те же шаблоны и стереотипы возникают вновь и вновь. 11. Сенге называет их системными архетипами. По его мнению, систем-11 ые архетипы дают основание для вывода, что не все управленческие про­блемы уникальны. Более того, они дают язык, позволяющий команде опи­сать традиционные способы своей работы, которые незаметным образом могут быть перенесены в новую ситз^ацию — ситуацию согласования ви­дений.

П. Сенге выделяет 10 системных архетипов, которые могут описать i юдавляющее число управленческих ситуаций. Однако практика показы-иает, что командная работа по согласованию видений обычно «подтяги-иает» к себе одни системные архетипы и «отталкивает» другие. Приме­ром системного архетипа является использование алкоголя, курения и даже спорта для снятия стресса, порождаемого перегрузками, вместо об­ращения к проблеме регулирования рабочего времени.

Анализ ситуации с использованием системных архетипов предпола­гает как индивидуальную, так и коллективную работу и включает в себя следующие шаги.

1. Индивидуальная реконструкция системных архетипов. Каждый
участник, познакомившись с идеей системного архетипа и имея перед
собой отвлеченный пример, приступает к анализу организационной си­
туации. Реконструкция системного архетипа осуществляется по четырем
элементам: «симптомы проблемы», «симптоматическое решение», «по­
бочный эффект», «кардинальное решение».

2. Коллективная реконструкция системных архетипов. Обобщение
индивидуально подготовленных примеров в виде схем и таблиц. Каждый
участник зачитывает и комментирует результаты своей работы, которые
вносятся в общую таблицу. Строки таблицы соответствуют участникам,
столбцы — анализируемым элементам. Критика запрещена, допускаются
только вопросы на уточнение. Заполнив таблицу, участники совместно
выявляют повторяющиеся примеры и определяют основные проявления
системных архетипов.

3. Фиксация шаблонов согласования. Участники готовят удобный для
дальнейшего использования перечень «предупреждений» для самих себя.
В этом перечне необходимо компактно, наглядно и точно представить
содержание системных архетипов, которые могут быть перенесены в ра­
боту по согласованию видений.

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: