Пример расширенной программы

Тренинг-семинар по технологиям командной работы проводился в течение 7 дней и занял более 60 астрономических часов. Семинар состоял из восьми модулей и начался короткой вступительной лекци­ей, посвященной роли команды в системе средств эффективной орга­низации работы филиалов. Организация командной работы увязыва­лась с процессами планирования, мотивирования, осуществления и оценки результатов производственной деятельности. Эта часть се­минара завершалась общегрупповым обсуждением перечисленных вопросов.

Второй модуль программы был нацелен на совершенствование базовых коммуникативных умений, необходимых для успешного уп­равления работой команды. Участников ознакомили с основными принципами организации эффективных коммуникаций в группе. В ос­нову работы была положена схема «цель — позиция — средства», где в зависимости от поставленных целей определялся тип коммуника­тивной позиции (закрытая или открытая), а выбранная позиция, в свою очередь, выражалась набором адекватных коммуникативных техник (вербальных и невербальных). Кроме того, участники были ознаком­лены с системой правил конструктивной коммуникации (количества и качества информации, уместности, стиля и вежливости) и в ходе спе­циально организованной игры убедились в необходимости следова­ния этим правилам для обеспечения продуктивности внутригруппо-вого взаимодействия. В процессе этой работы участники отрабаты­вали приемы борьбы с нарушениями правил и осваивали стиль

' Другой пример представлен в приложении ■

управления групповой дискуссией, обеспечивающий оптимальную включенность членов группы в работу по выработке общегруппового решения.

Помимо освоения общих принципов организации коммуникации участники совершенствовали свои умения в проведении деловой бе­седы (собеседований). Отрабатывались различные способы вступ­ления в контакт, техники активного слушания и техники конструктив­ного отказа. Особое внимание уделялось особенностям коммуника­тивного поведения в ситуации конфликта. Осваивались способы противостояния манипулятивным приемам, особенно эмоциональ­ным манипуляциям. Завершением модуля стало проведение сюжет-но-ролевой игры «Внеочередная беседа», при разборе результатов которой участники на своем опыте прочувствовали специфику комму­никативных процессов в условиях командного менеджмента.

Третий модуль программы был посвящен работе над технология­ми проведения презентаций. Включение данной темы в программу семинара-тренинга объяснялось не только тем обстоятельством, что деловая активность филиалов компании включала презентацию услуг другим организациям и населению, но и необходимостью для лиде­ров организации уметь выступать перед своими сотрудниками и де­лать это достаточно профессионально. Тренинг предполагал освое­ние средств организации коммуникативного пространства и установ­ления контакта с аудиторией, совершенствование невербальных техник, работу над повышением образности текста с помощью мета­фор. Участники практиковались в использовании специально органи­зованного видеоряда (слайды, плакаты, видеоролики) для усиления воздействия сообщения на аудиторию.

Следующие два модуля были направлены на отработку специаль­ных коммуникативных умений и изучение основ обучения этим умени­ям. Лидеры организации должны не только задавать эталоны работы с клиентами организации на собственном примере, но и быть способ­ными организовать обучение новых сотрудников необходимым зна­ниям и навыкам. В состав модулей входило знакомство с основными этапами продаж, освоение специальных техник работы с клиентами (умение задавать вопросы, работа с возражениями, оценка клиента). Обсуждалась специфика ведения телефонных переговоров и перего­воров о ценах. Участники отрабатывали приемы заключения сделки, осваивали методы поиска и привлечения новых клиентов. Отдельное внимание уделялось технологиям обучения методам продаж. Буду­щие руководители филиалов практиковались в проведении индивиду­альных и групповых инструктажей, получили опыт организации груп­повой работы по разбору конкретных ситуаций, проведению ролевых игр с различным составом участников. Специально прорабатывались вопросы создания и использования методических материалов, необ­ходимых для проведения различных форм обучения персонала. Уча­стники совершенствовали умения подачи эффективной обратной свя­зи обучаемым сотрудникам. Эта часть программы завершилась тем, что участники, разделившись на две подгруппы, создали два варианта

ИЗ

учебно-методических материалов (видеороликов), пригодныхдля про­ведения занятий по обучению персонала.

Отдельный модуль (шестой) был ориентирован на совершенство­вание умений ведения переговоров с представителями деловых кру­гов, общественных организаций и органов государственной власти. Лидеры организаций должны не только осуществлять контроль над деятельностью своих подразделений и обеспечивать их эффективное функционирование в деловой среде, но и заботиться о развитии об­щественных связей организации. Участники тренинга-семинара зна­комились с основными моделями ведения переговоров, принципами выстраивания стратегий и разработки тактических схем ведения пе­реговорного процесса. Осваивались приемы прояснения позиций сто­рон и их изменений в процессе переговоров. Отрабатывались техники захвата и передачи инициативы и техники конструктивного отказа от неприемлемых предложений в условиях двусторонних и многосторон­них переговоров. Особое внимание уделялось приемам фиксации договоренностей и техникам принятия и возложения ответственно­сти за исполнение договоренностей. В завершение модуля была про­ведена ролевая игра «Многосторонние переговоры», в ходе которой все участники получили возможность попрактиковаться в примене­нии принципов организации переговорного процесса и усовершен­ствовать необходимые коммуникативные умения и навыки.

Два последних модуля (седьмой и восьмой) посвящались вопро­сам комплектования и переукомплектования команд и организации командного менеджмента в филиалах компании. Будущие руководи­тели филиалов компании получали возможность самостоятельно уком­плектовывать штат. Участники осваивали приемы комплектования эффективных рабочих групп и команд на принципе взаимодополни­тельности психотипов в составе группы. В основу этой работы была положена типологическая схема Кейрси. Отработка темы производи­лась в ходе практических занятий, во время которых участники полу­чили опыт оценки личностных предрасположенностей по внешним (коммуникативным) проявлениям и потренировались в использова­нии получаемой информации для комплектования, доукомплектова­ния и переукомплектования управленческих команд и временных ра­бочих групп.

Восьмой модуль включал проработку вопросов создания систем вознаграждения (оплаты труда и управления карьерой) в условиях вве­дения командного менеджмента, а также систем информационного обеспечения принятия решений и контроля результативности коман­дной деятельности. Акцент делался на задаче наиболее оптимально­го позиционирования всех членов команды. При этом под позициони­рованием понималось не только распределение производственных функций (направлений деятельности организации), но и сбаланси­рованное распределение командных ролей. Кроме того, участники практиковались в умениях проведения производственных совещаний с условием максимального использования интеллектуального и творческого потенциала всех членов команды.

Программа заканчивалась сдачей экзаменов по теоретической части курса и выполнением квалификационной работы, заключающей­ся в разработке сценария и создании пакета информационно-мето­дических материалов для проведения обучения персонала филиалов компании.

Анализ содержания программы приводит к выводу, что большую часть ирсмени участники занимались совершенствованием лидерских комму­никативных умений (рис. 12). Это нельзя рассматривать как случайность, поскольку в системе профессиональной компетентности руководителя филиала компании совокупность лидерских коммуникативных умений играет весьма существенную (если не определяющую) роль. Удельный ист тем, непосредственно связанных со спецификой организации команд­ной работы, оказался несколько меньшим. Руководитель подразделения компании не может и не должен быть экспертом в области командообра-лования. Пользуясь спортивной метафорой, можно сказать, что его роль —:>то роль не столько тренера, сколько капитана команды. Поэтому в ходе тренинга основное внимание уделялось совершенствованию и развитию тех умений, которые в первую очередь востребованы в обозначенной выше позиции. Цель такого тренинга — индивид, точнее, повышение индиви­дуального мастерства и профессионализма, позволяющих эффективно играть одну из важнейших, но все же ограниченных по функциям коман­дных ролей. В этом и состоит особенность такой формы командного тре­нинга, как тренинг-семинар для лидеров команд.

Рис. 12. Пример расширенного набора лидерских компетенций

Потенциал коучинга

Программа, описанная выше, реализовывалась в формате тренинга. Однако существуют и другие формы развития у индивида компетенций, необходимых для успешного выполнения лидерских функций. В первую очередь здесь необходимо упомянуть о коучинге. Из используемых на

практике форм коучинга: коучинг-консультирование, коучинг-наставни-чество и коучинг-менеджмент — наиболее приемлемым для развития лидерской компетентности следует признать коучинг-наставничество (в ситуации, когда программа развития осуществляется в организационном контексте). В большинстве организаций можно найти людей, обладаю­щих опытом, достаточным для выполнения функций наставника. Настав­ник поможет подопечному разработать программу личного развития и совершенствования лидерских компетенций, а затем будет сопровождать процесс ее реализации, участвуя в разрешении вопросов, возникающих при попытках выполнения этой программы.

Наиболее перспективный путь овладения лидерской компетентнос­тью — сочетание тренинга и коучинга. В ходе тренинга индивид овладева­ет необходимыми компетенциями, а затем под руководством наставника занимается их совершенствованием в реальной обстановке. Однако для успешного воплощения этого проекта в жизнь надо, чтобы и наставник, и его подопечный имели сопоставимый опыт прохождения тренингов или, по меньшей мере, наставник был бы хорошо знаком с теми программами тренингов, в которых участвовал его подопечный. Такое, к сожалению, встречается нечасто. Вместе с тем сказанное не означает, что коучинг-наставничество в данной ситуации обречено на заведомую неудачу. Оче­видно, что прямолинейная схема: овладение отдельной компетенцией — непосредственное «внедрение» ее в сложившуюся каждодневную прак­тику вряд ли может быть положена в основу совместной работы настав­ника и подопечного. Одним из вариантов является привлечение тренера в качестве консультанта хотя бы на период разработки индивидуальной программы совершенствования для сотрудника, только что прошедшего тренинг. Тогда эту программу можно будет составлять усилиями троих человек: наставника, подопечного и тренера. Как минимум, можно устро­ить короткий семинар для потенциальных наставников, в ходе которого решить ряд вопросов по организации взаимодействия в парах настав­ник — подопечный.

Если же это по каким-либо причинам неосуществимо, временно прибегают к взаимокоучингу — привлечению в качестве коучеров самих обучаемых. В некоторых случаях взаимокоучинг представляет собой един­ственно возможное решение проблемы: например, если тренинг прово­дится в рамках программы бизнес-образования некорпоративного типа, т.е. участниками тренинга являются представители различных организа­ций или даже свободные агенты. Единственное условие — тренинг не дол­жен проводиться в формате интенсивного курса, поскольку для осуще­ствления даже неполноценного коучинга требуются достаточно продол­жительные промежутки времени между отдельными занятиями. Естественно, что и сама программа тренинга должна учитывать использо-

miliне взаимокоучинга для совершенствования тренируемых умений за пределами аудитории.

Вопросы для обсуждения

1. Возможно ли развитие лидерских компетенций сотрудников в отрыве
от организации, где предполагается применение этих компетенций?

2. Существуют ли ситуации, в которых на первый план выходят навыки
невербального общения лидера?

3. Должен ли лидер постоянно инициировать командные действия?

4. Когда команде необходим тренинг активного слушания?

5. Будет ли навык активного слушания, полученный лидером команды
на внешнем тренинге, перенесен внутрь своей команды? При каких
условиях вероятность такого перенесения опыта высока?

6. Каковы составляющие диагностической компетентности лидера в ми­
нимальном и расширенном наборе компетенций?

7. В каких соотношениях должны находиться похвала и порицание, что­
бы посредством них лидер мог достичь максимального воздействия на
команду в краткосрочной перспективе? В долгосрочной?

8. Какие специфические навыки работы с группой было бы эффективно
развить у лидеров вашей группы (команды)?

9. Будет ли, по вашему мнению, эффективен в вашей группе (команде)
коучинг без тренинга? Тренинг без коучинга?

ГЛАВА 6

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: