 |
Дайте им те средства, в которых они нуждаются
|
|
|
|
Предоставление обязательств без ресурсов выглядит смешно; оно невероятно ограничивает. Абрахам Маслоу сказал: «Если единственный инструмент, который у вас есть, это молоток, то каждая проблема вам будет казаться гвоздем». Если мы хотим, чтобы наши люди были эффективными и хорошо подготовленными работниками, то нам нужно обеспечить их ресурсами.
Ясно, что самые основные средства — это копировальные машины, компьютеры и все прочее, что упрощает работу людей. Мы должны быть уверены не только в том, что обеспечиваем подчиненных всем необходимым для выполнения той или иной работы, но также и оборудованием, которое позволит выполнить работу, относящуюся к приоритетам, быстрее и эффективнее. Всегда работайте в направлении высвобождения времени служащих для важных дел.
Однако средства включают и нечто гораздо большее, чем оборудование. Это то, что способствует развитию. Потратьте время на обучение людей в тех конкретных областях, где в них есть потребность. Будьте готовы потратить деньги на такие вещи, как книги, диски, семинары и конференции. Хорошая информация, почерпнутая из этих вспомогательных средств, является поистине богатством, а свежие идеи, поступающие в организацию извне, могут стимулировать рост. Проявите созидательность в обеспечении средств. Это будет поддерживать рост ваших людей и соответствующим образом оснащать их для качественного выполнения работы.
Систематически проверяйте потенциальных лидеров
Я верю в важность частого соприкосновения с людьми. Я люблю давать мини-оценки. Лидеры, которые ждут определенного момента, чтобы обеспечить обратную связь, скажем, только во время ежегодной формальной оценки качества работы, лезут на рожон и напрашиваются на неприятности. Людям необходимо подбадривание — чтобы им регулярно говорили, что они делают свою работу хорошо. Кроме того, как можно чаще говорите им о том, как плохо они справляются со своей работой (разумеется, когда это на самом деле происходит). Это препятствует возникновению массы проблем внутри организации и способствует развитию сильного лидера.
|
|
|
Факторы, определяющие проверку исполнения
То, насколько часто я проверяю своих людей, определяется рядом факторов:
Важностью задачи
Когда для успеха организации что-то играет решающую роль, я бросаю на это все силы.
Требованиями к работе
Я нахожу, что если данная работа очень нужна, человеку, который ее выполняет, требуются наибольшее внимание и подбадривание. Возможно, ему нужно также задавать те или иные вопросы, требующие ответа, или необходимо помочь при решении трудных проблем. Время от времени, когда работа является действительно сложной, я предлагаю служащему сделать перерыв, поскольку такая работа требует силы и напряжения.
Новизной работы
У одних лидеров не бывает проблем, в связи с новой задачей, независимо от того, насколько она отличается от предыдущей. У других, наоборот, в связи с этим возникают большие трудности. Я часто проверяю людей, которые мне кажутся менее гибкими и менее находчивыми.
Новизной работника
Я хочу дать потенциальным лидерам любую возможность преуспеть. Поэтому новых людей я проверяю гораздо чаще. Таким образом, я помогаю им предупредить проблемы и обрести уверенность в том, что они постепенно добьются успеха.
Ответственностью работника
Когда я знаю, что могу дать человеку задание, и оно всегда будет сделано, я не проверяю этого человека до тех пор, пока задание не будет выполнено. С менее ответственными людьми я не могу позволить себе так поступать.
|
|
|
Проверка исполнения
Мой подход к проверке людей может быть разным, в зависимости от индивидуальных особенностей каждого человека. Например, у меня разный подход к новичкам и «ветеранам». Но независимо от того, как долго люди работают со мной, есть несколько вещей, которые я делаю всегда:
Обсуждаю состояние человека
Я всегда даю своим людям возможность рассказать, как они чувствуют себя во время выполнения работы. Кроме того, я говорю им, что испытываю сам. Это проясняет атмосферу и позволяет с головой погрузиться в работу.
Определяю достигнутый прогресс
Вместе мы пробуем определить их прогресс. Я часто задаю вопросы, чтобы выяснить то, что мне нужно знать. Если люди сталкиваются с препятствиями, я устраняю те из них, которые могу устранить.
Обеспечиваю обратную связь
Это решающая часть проверки исполнения. Я даю своим людям ту или иную оценку. Я хочу поступать по совести и предварительно всегда обдумываю то, что собираюсь сказать, чтобы быть точным в своих выводах. Я допускаю только конструктивную критику. Это дает работникам возможность понять, как идет их работа, откорректировать проблемы, стимулировать улучшения и ускорить общий ход дела.
Подбадриваю
Как бы человек ни работал — хорошо или плохо, я всегда подбадриваю его. Я поддерживаю слабых исполнителей, чтобы они работали лучше. Я подбадриваю прекрасных исполнителей. Я хвалю тех, кто «сворачивает горы». Я стараюсь поддержать людей, когда у них есть личные проблемы. Ободрение стимулирует трудоспособность.
* * *
Хотя это происходит не слишком часто, время от времени мне попадается такой человек, у которого не наблюдается никакого прогресса. Когда так случается, я стараюсь определить, в чем причина. Обычно плохая производительность бывает результатом одной из трех причин: несоответствия между работой и работником; неправильного обучения или лидерства; недостатков человека, выполняющего данную работу. Прежде чем я предприму какое-либо действие, я всегда постараюсь определить, в чем заключаются возникшие проблемы. Я выстраиваю факты, чтобы убедиться, что действительно есть какой-то недостаток в выполнении данной работы. Затем я определяю с возможно большей точностью, в чем заключается этот недостаток. И, наконец, я проверяю работу с кем-нибудь, кто не принимал в ней участия, чтобы иметь еще одну объективную точку зрения.
|
|
|
Как только я сделаю эту свою «домашнюю работу», я постараюсь определить, где в ней недостаток. Если это должностное несоответствие, то я объясняю это исполнителю, переведу его на такое место, которое ему подходит, и постараюсь убедить его в моем к нему доверии. Если проблема включает необходимость обучения или лидерства, то я дам обратный ход и переделаю тот этап, который был выполнен неправильно. И опять-таки я дам человеку понять, в чем состояла проблема, и подбодрю его, как только смогу. Если проблема связана с самим человеком, я разъясняю ему это. Я постараюсь выяснить, в чем его промахи и что он должен сделать, чтобы их исправить. Затем я дам ему еще один шанс. Но, помимо того, я начну процесс подборки необходимой документации на тот случай, если мне придется уволить этого работника. Я хочу, чтобы он добился успеха, но не стану тратить времени зря и распрощаюсь с ним, если он не сделает того, что требуется для улучшения работы.
|
|
|
