 |
Сделайте так, чтобы цели требовали усилий
|
|
|
|
Как я упоминал выше, цели должны быть достижимыми. С другой стороны, когда цели не требуют напряжения, люди, которые стремятся к их достижению, не будут расти.
Лидер должен достаточно хорошо знать своих людей, чтобы определить достижимые цели, которые требуют усилий.
Записывайте цели на бумагу
Когда люди записывают свои цели, это вынуждает их быть более ответственными за выполнение этих целей.
Исследование, проведенное в Йельском университете, показало, что небольшой процент выпускников, которые записали свои цели на бумаге, добились большего, чем все остальные выпускники вместе взятые. Письменное изложение целей всегда срабатывает.
Важно также побуждать ваших потенциальных лидеров часто анализировать цели и связанный с ними прогресс.
Бен Франклин каждый день отводил время на пересмотр двух вопросов. Утром он спрашивал себя: «Что хорошего я сделаю сегодня?», а вечером: «Что хорошего я сегодня сделал?»
Определите основные принципы
Для того чтобы люди работали продуктивно и испытывали чувство профессионального удовлетворения, они должны знать, каковы их основные обязанности. Это звучит так просто, но Питер Дракер говорит, что одной из решающих проблем сегодня на рабочем месте является недостаток взаимопонимания между работодателем и служащим относительно того, что должен делать этот работник. Часто служащих заставляют думать, что они как бы ответственны за все. Это их парализует.
Вместо этого необходимо объяснить им, за что они несут ответственность, а за что не несут. Тогда подчиненные смогут сосредоточить свои усилия на том, чего мы хотим, и лишь в этом случае они преуспеют.
Опять-таки посмотрите, как действует баскетбольная команда. У каждого из пяти игроков есть конкретная задача. У нападающего задача — делать счет. Другой игрок — защитник. Его задача состоит в том, чтобы передавать мяч тем членам команды, которые могут вести счет. Еще один игрок является силовым форвардом, он должен отбирать мяч. Самая незначительная задача форварда — вести счет. Центровой должен отбирать мяч, мешать противнику сделать удар и вести счет. Каждый член команды знает, в чем состоит его задача, каким должен быть его уникальный вклад в общее дело. Когда каждый игрок сосредоточен на своих конкретных обязанностях, команда почти наверняка может выиграть.
|
|
|
Одним из лучших способов выяснить, чего от кого ждут, является обеспечение ваших людей письменной формулировкой задачи. В этом описании определите четыре-шесть основных функций, которые вы хотите, чтобы выполнил этот человек. Избегайте длинных перечней обязанностей. Если описание задания не может быть изложено кратко, значит это задание, по всей вероятности, является слишком обширным. Кроме того, постарайтесь выяснить, какие у ваших людей полномочия внутри данной организации.
Другой неотъемлемой частью навыков, которые нужно передать новым лидерам, является составление их приоритетов. Я говорю людям, что все, что они делают, составляет либо приоритет «А», либо приоритет «Б». Эта концепция помогает им понять, что следует считать наиболее важным.
Приоритеты «А» — это то, что двигает организацию или отдел вперед. Они открывают двери к новым благоприятным возможностям или помогают завоевывать новые рынки. Они стимулируют рост или самих служащих, или организации. Приоритеты «Б» касаются сферы эксплуатации. Они нужны для того, чтобы обеспечить исполнение таких служебных обязанностей, как ответы на письма или телефонные звонки, и решение всякого рода мелких вопросов. Этими вещами нельзя пренебрегать, но они не добавляют ценности самой организации.
|
|
|
Я обнаружил, что люди часто отдают лучшие силы «Б»-приоритетам, потому что они кажутся более срочными. Я всегда побуждаю своих людей отдавать 80 процентов своего времени и энергии «А»-приоритетам, а оставшиеся 20 процентов — приоритетам группы «Б».
Проведите пятиэтапный процесс обучения людей
Часть процесса оснащения включает обучение людей выполнению конкретных задач. Метод, применяемый лидером при обучении, будет в существенной степени определять успех или неудачу его подчиненных. Если лидер применяет метод академического характера, то потенциальные лидеры весьма немного запомнят из того, чему он их учил. Если лидер запустит людей в работу, не дав им никакого направления, то они могут испытать чувство, подобное тому, которое испытал герой комикса — оруженосец Хагара Ужасного:
Лучшим видом тренировки является комбинированная тренировка. Исследователи говорят, что мы запоминаем 10 процентов из того, что слышим, 50 процентов из того, что видим, 70 процентов из того, что говорим и 90 процентов из того, что слышим, видим, говорим и делаем. Зная это, мы должны разработать метод обучения. Я считаю, что наилучшим методом обучения является пятиэтапный процесс:
Й этап: я являюсь моделью
Сначала я выполняю задачу сам, в то время как люди, которых я обучаю, наблюдают за мной. Когда я это делаю, то стараюсь дать им благоприятную возможность видеть, как я прохожу весь этот процесс. Очень часто, когда лидеры занимаются обучением, они начинают с середины задачи и вызывают путаницу у тех, кого пытаются научить. Когда люди видят, что лидер выполнил задачу правильно и полностью, это дает им возможность попытаться повторить.
Й этап: я являюсь наставником
Во время этого этапа я продолжаю выполнять задачу, но на сей раз человек, которого я обучаю, стоит рядом и помогает мне. Я занимаюсь также тем, что объясняю не только все как, но и все почему каждого этапа.
Й этап: я даю направление
На этот раз мы меняемся местами. Стажер выполняет задачу, а я ассистирую и направляю его. На этом этапе особенно важно сохранять позитивное и подбадривающее отношение к стажеру. Я позволяю ему делать все новые и новые попытки, и это способствует тому, что он стремится улучшить свои результаты. Работайте с ним до тех пор, пока у него не выработается упорство. А если у него этот процесс пойдет на убыль, попросите его объяснить, в чем дело.
|
|
|
Й этап: я побуждаю к действию
На этом этапе я перестаю участвовать в данном задании и прошу стажера продолжать самостоятельно. Моя задача — убедиться, что он знает, как действовать без посторонней помощи, и продолжать подбадривать его, с тем чтобы он совершенствовал свои навыки.
Для меня важно оставаться с ним до тех пор, пока он не почувствует, что добился успеха. Это великая движущая сила. Стажер, возможно, захочет внести изменения в данный процесс. Подбадривайте его в этом и в то же самое время учитесь у него.
Й этап: я умножаю лидеров
Это мой любимый этап. Как только новые лидеры начинают делать свою работу хорошо, наступает их очередь учить других. Как известно, наилучший способ научиться чему-то — это учить. И прелесть этого состоит в том, что я освобождаюсь, чтобы выполнять новые важные задачи, связанные с развитием, в то время как другие работники продолжают процесс обучения.
|
|
|
