 |
Выполняйте закон следствия
|
|
|
|
Психолог в области образования И. Л. Торндайк работал над темой изменения поведения людей на пороге нового столетия. Это привело его к открытию, которое он назвал
законом следствия. Вкратце его можно выразить так: «Немедленно вознаграждаемые поступки учащаются; немедленно наказуемые поступки повторяются реже».
Вы должны спросить себя, что вознаграждается в вашей организации. Вознаграждаете ли вы за личный рост и развитие? Если это так, то ваши люди будут расти.
Несколько лет тому назад я составил список поступков и качеств, которых я ожидаю от сотрудников моей компании; и я решил вознаграждать тех людей, для которых характерны эти качества. Я назвал это программой РОСТа:
Р уководящие указания
О жидания
С лужебный штат
Т о или иное вознаграждение
Иными словами, я решил, что буду вознаграждать членов моего служебного штата с целью дать им понять, что они оправдывают мои ожидания или даже превосходят их. К качествам, которые я ценю выше всего и которые заслуживают вознаграждения, относятся: позитивный настрой, лояльность, личный рост, воспроизведение лидерства и созидательность. Заметьте, что в этом перечне присутствует личный рост. Я хочу, чтобы мы определили, какие качества вы цените в своих работниках, решили вознаграждать их па это, а также внесли в свой список личный рост. Вы обнаружите, что как только установите систему позитивного вознаграждения для достижения правильных целей, ваши люди сами станут лучшими менеджерами и будут развиваться как лидеры.
Проявляйте осторожность при конфронтации
Вознаграждение за позитивное поведение требует усилия, однако гораздо труднее противодействовать негативному поведению.
|
|
|
Многие люди избегают конфронтации. Одни боятся, что могут вызвать антипатию и неприятие. Другие боятся, что противодействие вызовет гнев и недовольство в человеке, которому они противостоят. Но когда поведение человека не соответствует нормам, стремление избежать противодействия всегда ухудшает ситуацию.
Во-первых, организация страдает от того, что данный человек действует не в ее интересах. Во-вторых, вы, как лидер, страдаете от того, что недостатки этого человека снижают эффективность ваших усилий. И наконец, когда человек действует неподходящим образом, а ему об этом не говорят, вы обманываете его, отнимая важную благоприятную возможность научиться чему-то и подрасти в процессе обучения и развития. Всякий раз, когда лидер хочет избежать противодействия, ему следовало бы спросить себя, не отходит ли он от своих собственных благ или от благ своей компании. Если все сводится к его собственной персоне, то его действиями управляют эгоистические побуждения.
Конфронтация в своем наилучшем виде представляет собой ситуацию, в которой выигрывает каждая сторона. В нашей стране мы поставлены в такие условия, что должны верить — конфликт создает победителя и побежденного. Но это не совсем верно. Чтобы создать условия, при которых обе стороны являются победителями, мы должны подойти к конфронтации с правильной позиции. Подумайте о ней как о возможности развить ваших людей и помочь им. Никогда не противодействуйте в состоянии гнева или испытывая желание показать силу. Делайте это с чувством уважения и учитывайте интересы другого человека. Вот десять моментов, которые я использую, чтобы убедиться, что поступаю в соответствии со своими убеждениями:
Не допускаю откладывания противодействия
Чем больше я откладываю то, что должен сделать, тем меньше ощущаю необходимость делать это. Другим преимуществом немедленного противодействия является то, что я, вероятно, не должен спорить с данным человеком о мелочах.
|
|
|
Отделяю человека от неправильного действия
Я должен направлять свое внимание на неправильное действие и противостоять ему, а не человеку. В то же время мне следует продолжать поддерживать и поощрять этого человека.
Противодействую только тому, что человек может изменить
Если я попрошу человека изменить что-то, чего он изменить не может, он расстроится, и это лишь создаст натянутость в наших отношениях.
Оправдываю этого человека за недостатком улик
Я всегда допускаю, что побуждения людей правильны, и действую с этой позиции. Если я могу оправдать их, как говорится, за недостаточностью улик, я это делаю — особенно в тех случаях, которые можно по-разному интерпретировать или которые неясны.
Подробно обрисовываю ситуацию
Человек, которому я предъявляю какие-то требования, может сосредоточиться и изменить лишь то, что определено конкретно. Если вы не выявите специфику ситуации, то можете допустить ряд ошибочных предположений.
Избегаю сарказма
Сарказм указывает на недовольство по отношению к людям, а не к их действиям. В процессе конфронтации я избегаю саркастических замечаний.
Избегаю таких слов, как всегда и никогда
Если я прошу служащего никогда не допускать той или иной ошибки, то я тем самым прошу его слепо цепляться за какое-то правило, даже в ситуациях, когда это явно не лучший вариант действий. Я предпочитаю побудить подчиненного пользоваться своей смекалкой и искать верное решение в каждой конкретной ситуации.
Рассказываю этому человеку, как отношусь к тому, что сделано неправильно
Если действия человека обижают меня, я прямо говорю ему об этом. Я не хочу ходить вокруг да около, просто чтобы выпустить пары.
Даю человеку план игры, чтобы он мог решить проблему
Я всегда хочу помочь человеку преуспеть, а не потерпеть фиаско. Если я могу помочь ему уладить проблему, то от этого выигрывают все.
Уважаю этого человека как личность и как друга
Я готовлюсь к противодействию точно так же, как делаю сэндвичи. Я кладу конфронтацию в середину, как и кусок мяса, а с обеих ее сторон помещаю поддержку и поощрение.
|
|
|
Позитивная конфронтация — это явный знак того, что вы беспокоитесь о человеке и искренне соблюдаете его интересы. Всякий раз, когда вы строите отношения с вашими подчиненными и определяете их проблемы, вы предоставляете им благоприятную возможность для роста.
Принимайте твердые решения
В главе 2 я говорил о том, что лидеры должны быть готовы принимать трудные решения с целью создать климат, который будет стимулировать развитие. Некоторые из этих трудных решений касаются предоставления служащим свободы действий.
Но есть также необходимость в том, чтобы принимать твердые решения в процессе развития лидеров.
Люди по-разному реагируют на развитие, и на основании собственного опыта я обнаружил, что каждый человек, который растет, будет пребывать на одном из шести уровней развития:
Уровень 1. Некоторый рост
Некоторые люди растут очень медленно, и их росту не хватает направления. Они совершенствуются почти незаметно. Они могут быть компетентными специалистами, но никогда ярко не блеснут в своей работе.
Уровень 2.
Рост, который делает человека способным к работе
Многие люди ошибочно считают, что простое качественное выполнение работы является конечной целью их развития. Это не так. Люди, не имеющие хорошего наставника или стремления к личному росту, останавливаются на этом уровне роста.
Уровень 3.
Рост, который делает человека способным репродуцировать себя в работе
На этом уровне люди начинают ощущать бульшую значимость, поэтому они способны обучать других в сфере своей компетенции. Это способны делать как люди, сильные с технической стороны, но имеющие незначительные навыки лидерства, так и те, кто силен в лидерстве, но имеет незначительные технические способности. Те же работники, которые сильны в обеих областях, по праву переходят на следующий уровень.
Уровень 4.
Рост, который поднимает его до деятельности более высокого уровня
Скачок с уровня 3 на уровень 4 труден. Для этого требуется, чтобы люди хотели посвятить себя как личному, так и профессиональному росту. Когда они будут способны расширить свое мышление и опыт, они станут более способными и более ценными для своей организации и лидеров.
|
|
|
Уровень 5.
Рост, который позволяет ему подняться выше других
Именно на этом уровне появляются великие лидеры. Эти люди являются истинными наставниками других, и они уже не прибавляют ценности своим лидерам и организации — они приумножают ее.
Уровень 6.
Рост, который позволяет человеку справиться с любой работой
Люди, которые развиваются до этого уровня, встречаются редко. Если вы хотите помочь людям достичь этого уровня, обращайтесь с ними с величайшей любовью и уважением. Это лидеры, которые могли бы работать в любой сфере. У них есть навыки и способности, которые превосходят любое конкретное поле деятельности. Если Господь благословит вас одним или несколькими такими людьми, вместе вы будете обладать способностью оказывать воздействие, далеко превосходящее ваши собственные индивидуальные способности.
Взгляните на рисунок. Как вы можете заметить, группы людей на каждом уровне представлены в виде вытянутого кружка. Чем выше уровень, тем меньше на этом уровне людей. Заметьте также, что каждый успешный прыжок становится все труднее по мере повышения уровней. И на каждом следующем уровне требуется больше обязательств, преданности и упорства, чем на предыдущем. Причина, по которой я упомянул о твердых решениях, состоит в том, что вам придется принимать такие решения по поводу каждого человека, развитием которого вы занимаетесь, в отличие от того человека, который принимает решения сам на уровне 6. Если вы являетесь наставником, то встречаете каждого человека на том уровне, где его находите, — обычно на уровне 1, а затем начинаете свое путешествие. Ваша работа заключается в том, чтобы идти бок о бок с этим человеком и помогать ему до тех пор, пока он не захочет идти дальше и расти. Когда этот человек перестает расти, вот тогда-то вам придется сделать нечто довольно трудное — вам нужно оставить его позади. Ваши взаимоотношения могут продолжаться, но вы прекратите заниматься развитием этого человека.
Вот одна из наиболее трудных сторон в работе наставника. Мы отдаем людям так много времени, внимания и любви, что оставить одного из них позади — все равно что выпустить одного из своих детей из-под контроля. Но вы не можете заставить человека продолжать расти до более высокого уровня. Вам приходится принимать твердое решение — предоставить этого человека самому себе. Это трудно, но такова цена, которую стоит заплатить, для того чтобы развивать других людей.
|
|
|
Будьте лично защищены
Чтобы быть выдающимся наставником, вы должны быть лично защищены, потому что, поднимая людей на высоту их потенциальных возможностей, вы рискуете увидеть, как они обойдут вас. Как я уже упоминал в главе 1, Эндрю Карнеги хотел, чтобы его запомнили как «человека достаточно мудрого, чтобы брать к себе на службу людей, которые знали больше него». Для этого требуется поставить очень защищенного человека перед лицом такой возможности, но без определенной установки может случиться, что он будет конкурировать со своими служащими, вместо того чтобы заниматься их развитием.
Как только вы подготовитесь к тому, чтобы руководить, развивать окружающих вас людей, я бы хотел процитировать вам Харви Файэстоуна: «Лишь развивая других, мы можем постоянно преуспевать». Все свидетельства признания, которые мы получаем в жизни, со временем поблекнут. Памятники, которые мы строим, разрушатся. Награды заржавеют. Но то, что мы делаем для других, будет продолжать оказывать влияние на наш мир.
Глава 7. Высшая отдача лидера: ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДИЛЕРОВ
Всякий, кому когда-либо пришлось побывать в составе той или иной команды — начиная со спортивных игр, где он был членом одной из команд лиги юниоров, — знает, что быть частью преуспевающей команды, это, пожалуй, одно из самых стоящих событий в жизни. А что касается правильно подобранной команды, то это также может быть одним из самых знаменательных событий.
Во-первых, что такое команда? Мы знаем, что это нечто большее, чем просто группа людей. Однако если бы только это было главным, то и люди, ожидающие транспорт на остановке, также составляли бы команду. Я должен уточнить, что для того, чтобы быть командой, группа людей должна иметь общую цель, хотя и этого недостаточно.
Люди на остановке имеют общую цель — ожидание транспорта, который куда-то их доставит. Даже если бы у них был один и тот же пункт назначения, этого было бы все же недостаточно, чтобы составить команду. Должно иметь место сотрудничество, но опять-таки, и оно не завершает картины. Добавьте общение, так как нет команды без общения. Команда должна иметь также обязательства. Они дают гарантию, что данная группа людей будет работать вместе, независимо от каких-то неблагоприятных обстоятельств.
Давайте опять посмотрим на людей, ожидающих транспорт, чтобы увидеть, как может действовать обычная группа по сравнению с командой. Стоит жаркий летний день. Группу людей на остановке составляют деловые люди в костюмах, матери с колясками и с только-только начинающими ходить детьми, рабочие-строители и бездомные. Вот, наконец, подходит долгожданный троллейбус.
Ожидающие видят, что троллейбус переполнен, но все они пытаются протиснуться в двери. Все бегут, чтобы занять пустое место. Женщина со складной коляской старается изо всех сил впихнуть четверых своих детей в салон, но у нее это не получается. К тому времени, как она пытается войти в другую дверь, двери закрываются и троллейбус уезжает. Теперь она вынуждена ждать еще полчаса, пока не придет следующий троллейбус.
Тот же троллейбус подъезжает к следующей остановке. Здесь его ожидает команда из двенадцати баскетболистов — учащихся средней школы, которые вместе со своим тренером отправляются отдохнуть на природу. Когда они видят, насколько переполнен троллейбус, они также готовятся втиснуться в него. Один из парней кричит: «Я проверю первый вагон, нет ли там мест!» Другой говорит: «А я посмотрю во втором».
Тренер держит среднюю дверь широко открытой, поскольку знает, что троллейбус с открытыми дверями не поедет. Баскетболист из последнего вагона кричит: «Здесь в конце есть место», в то же время держа дверь открытой. А другой баскетболист идет искать своих товарищей, пытающихся протиснуться в переднюю часть троллейбуса. Наконец, все они оказываются в последнем вагоне, тренер пересчитывает своих игроков, чтобы убедиться, что все сели в троллейбус.
Как ни важна согласованная работа всей команды, многие лидеры не учат этому своих людей. Консультант по менеджменту Кеннет Бланшар отмечает:
«Когда я работаю в компаниях по всей стране, я часто спрашиваю людей, какой процент своего времени они тратят на групповую деятельность. И хотя менеджеры заявляют, что обычно тратят на это от 60 до 90 процентов своего времени, они добавляют также, что навыкам, необходимым для эффективной работы в группах, они обучаются мало или вообще не обучаются. Я знаю лишь несколько компаний, которые фокусируют внимание на этом важном моменте.
Многие лидеры считают, что построение команды и работа с ней нужны только в спорте. Они не знают, что могут построить команду внутри своей организации. К тому же они не имеют никакого представления, как подступиться к этой проблеме.
Развивать лидеров — это прекрасно, это осуществимо и это вознаграждается. Но развивать команду лидеров — это неправдоподобно. Нет ничего такого, чего бы не могла достичь команда лидеров. Каждый, кто занимается развитием лидеров, может также развить их в команду. Это последняя задача развития, которая принесет наивысшую отдачу.
|
|
|
