 |
Насколько хорошо вы тренируете свою команду?
|
|
|
|
Ответьте на вопросы, используя следующий ключ, а затем подсчитайте сумму баллов.
1 Еще не думал об этом
2 Только на ранних стадиях
3 Постоянно
4 Почти достиг
5 Полностью достиг
1. Я сделал правильный выбор игроков. 1 2 3 4 5
2. Я доказал своим игрокам, что забочусь о них.
3. Я поощряю их заботиться друг о друге.
4. Я знаю, что предпочитают мои игроки.
5. Я активно способствую росту команды.
6. Я создал команду, которая хорошо «пригнана».
7. Я поддерживаю своих игроков.
8. Я учу их тому, что важно.
9. Я определил для них плату за успех.
10. Я часто сообщаю им план игры.
11. Мои игроки готовы ставить интересы команды выше собственных.
12. Я создал хорошую запасную скамью игроков.
13. Я воодушевляю каждого игрока найти и играть свою роль.
14. Я пользуюсь уважением у игроков.
15. Я награждаю своих игроков в соответствии с их работоспособностью.
16. Я выстроил традицию побед.
17. Я ожидаю и готовлю себя к проблемам.
18. Я знаю уровень всех своих игроков.
19. Я уделяю время на обучение и передачу полномочий.
20. Я выполняю только те задания, которые нельзя перепоручить другим.
Подсчет баллов:
90-100 Вы выдающийся тренер, имеющий команду-мечту; ваши игроки готовы стать чемпионами.
80-89 Вы прекрасный тренер; поддерживайте состояние гармонии команды и ваших навыков.
70-79 Вы солидный тренер; не останавливайтесь сейчас; продолжайте хорошо работать и стремиться к мастерству, которое в пределах вашей досягаемости.
60-69 Ваши игроки начинают собираться в команду; продолжайте их обучение.
Ниже 60 Впереди у вас много работы, но не отчаивайтесь; используйте принципы, приведенные в этой главе, чтобы начать построение команды и улучшить свои тренерские навыки.
|
|
|
Глава 9. Самое прекрасное время для лидера: ПОНИМАНИЕ ЗНАЧИМОСТИ, КОТОРУЮ ОН ПОЛУЧАЕТ И ОТДАЕТ ДРУГИМ
Алекс Хэли, автор книги «Основы», имел обыкновение держать в своем офисе картину с изображением черепахи, сидящей наверху изгороди. Он держал эту картинку, чтобы напоминать себе об одном уроке, который получил несколько лет назад: «Если вы увидите черепаху на верху изгороди, так и знайте, кто-то помог ей туда забраться. Всякий раз, когда я начинал думать: «Эх, разве не великолепно то, что я сделал!», я бросал взгляд на эту картинку и вспоминал, каким образом черепаха — то есть я — попала на эту изгородь».
Обе стороны — уже развившиеся лидеры и люди, которые способствовали их развитию, — подобны этой черепахе. Они очень нуждаются в помощи. Их взгляд с изгороди стал возможен благодаря другим людям. Процесс развития новых лидеров и наставников придает дополнительную ценность их жизни.
Когда повышается значимость человека — это гораздо больше, чем личное продвижение или организационное улучшение. Это правда, что люди, которые уже получили достаточное развитие, продвигаются по службе. И в равной степени верно, что организации улучшаются и расширяются, когда имеют лидеров, посвятивших себя развитию других людей. Но обретение значимости представляет собой нечто гораздо большее. Это улучшение качественного уровня жизни людей. Это расширение их целей и возможностей.
Развитие людей является жизнеизменяющим фактором для любого включающегося в этот процесс.
В книге «Выявление лучшего в людях» Ален Макгиннис пишет: «Нет более благородного занятия в мире, чем помогать другому человеку». И как я отмечал в главе 4, Эмерсон говорил, что, оказывая помощь другим, мы сами всегда получаем пользу.
ЗНАЧИМОСТЬ, ПРИОБРЕТАЕМАЯ НОВЫМИ ЛИДЕРАМИ
Для иллюстрации понятий «добавление» и «получение значимости» я рассмотрел деятельность нескольких своих компаний. Я выбрал их не только потому, что они представляют собой самые лучшие примеры, но потому, что хорошо их знаю. Чтобы проверить, какую значимость я добавил своим лидерам, я дал задание десятерым из них обеспечить мне какую-нибудь обратную связь. Они знали, что я работаю над этой книгой. Я попросил их: «Расскажите мне о той значимости, которую я даю вам, и о той, которую получаю от вас». Далее я привожу краткое изложение их ответов.
|
|
|
Эти люди сказали много добрых слов, но это не является причиной, благодаря которой я привожу здесь их ответы. Я хочу привести конкретные примеры, показывающие, что развитие людей приносит ощутимые результаты, которые можно обдумать и впоследствии передать другим. (В главе 10 я расскажу вам о том, как некоторые из этих людей ведут процесс развития с другими находящимися вокруг них людьми.) После того как вы потратите время на развитие своих людей, вы обнаружите, что они отвечают вам таким же образом, как это делают мои служащие.
Модель
Большинство лидеров в моей организации определили понятие «быть моделью» как самое важное из того, что я делаю для них. Один человек сказал: «Вы задали темп для нашей организации. Вы никогда не просили больше, чем готовы были дать сами. Эта „отметка уровня воды" поддерживает во мне постоянное побуждение проявлять себя с лучшей стороны».
Быть моделью — важный стимул, так как это показывает людям не только то, чего вы от них ждете, но и то, что может быть выполнено.
Одной из самых важных вещей, которую я, по мнению моих служащих, моделирую, является стремление к личному росту. Когда они видят это во мне, они начинают понимать его важность. И вскоре мои подчиненные перенимают это убеждение, и оно становится их собственным убеждением.
Даже если они завтра покинут меня, они будут продолжать расти, потому что это убеждение уже укоренилось в них.
Видение и направление
Лидер каждой преуспевающей организации обдумывает видение для своих людей. Я всегда стараюсь убедиться в том, что окружающие меня люди понимают мое видение, так как без этого понимания мы не можем реализовать свои цели.
Один член моей команды высказал свое наблюдение таким образом: «Его способность сосредоточиться на общей картине... удерживает меня от тенденции следовать узкому видению». А другой сказал так: «Он обеспечивает видение и направление. Поддерживая постоянный контакт с ним, я знаю, что не уклонюсь от моей профессиональной направленности».
|
|
|
Берт Нанус в работе «Воображаемое лидерство» писал: «Нет более мощного мотора, двигающего людей в направлении превосходства и долгосрочного успеха, чем притягивающее, достойное внимания и достижимое видение будущего, которым они открыто делятся с другими».
Наличие и умение делиться видением делает нечто гораздо большее, чем просто приводит в движение организацию. Оно дает людям также видение и направление их индивидуальной жизни. Так как они вносят вклад в более крупные цели своей организации, то начинают приобретать более ясное видение и для себя. По мере того как перспективы становятся яснее, их жизнь приобретает большую осмысленность.
Поощрение и помощь
Каждый, с кем я проводил собеседование, говорил, что чувствует одобрение с моей стороны. Это порадовало меня, потому что я очень хотел дать своим людям понять, что люблю их и желаю им самого лучшего. Один из служащих сказал: «Он поощряет меня и помогает самоутвердиться. Он самый лучший эксперт в этом деле из всех, каких я когда-либо встречал в своей жизни. Это почти парадоксально, но иногда я сталкиваюсь с людьми, которые по-настоящему ничего хорошего не сделали, но у них сложилось мнение, что Джон любит их». А другой сказал: «Он заботится лично обо мне, и я верю, что он делает это искренне. Он хочет, чтобы я стал победителем. Его позитивная позиция и одобрение дают мне понять, что он счастлив, когда я добиваюсь успеха. И еще он проявляет заботу о том, что всего важнее для меня — о моей семье».
Люди в нашем обществе недополучают поощрения. Они отчаянно желают его, но редко получают. Есть две основные причины почему люди в моей организации чувствуют доброжелательность. Во-первых, я трачу время на то, чтобы узнать их и развить соответствующие взаимоотношения. Я знаю, кто они, откуда пришли, кто их супруг (супруга), какие у них дети. Я знаю их дарования и цели. Я действительно знаю их. Во-вторых, я их люблю и регулярно выражаю эту любовь. Это фундамент взаимоотношений с людьми. Вы должны понимать это, если собираетесь заниматься развитием людей. Даже если вы не делаете ничего, кроме того, что стремитесь понять своих людей, полюбить и принять их, вы уже тем самым прибавляете значимости в их жизни.
|
|
|
Вера в себя
Большинство людей, на развитие которых я потратил время, не являются «тепличными растениями». Еще до знакомства со мной они не были застенчивыми. Тем не менее, даже тех людей, которые уже обрели уверенность в себе, можно ободрить и поддержать, чтобы они еще больше поверили в себя. Один служащий моей компании написал: «Джон часто наведывается в мой кабинет, чтобы посмотреть, как у меня идут дела, подбодрить меня, сказать мне еще раз, насколько высоко он ценит ту нагрузку, которую я несу. С самого начала он вдохновлял меня делать то, о чем я мечтал. Он поощрял меня браться за такие проекты, о которых я никогда не думал раньше, и продолжать неизменно расти».
Одной из идей, которую я подробно рассматриваю в своей книге «Позиция победителя», состоит в том, что невозможно, чтобы люди постоянно пребывали в состоянии противоречия между тем, что они сами о себе думают, и тем, как их оценивают другие. Это правда, независимо от того, с какими обстоятельствами сталкивается человек — позитивными или негативными.
Люди, которые считают, что могут преуспеть, поступают так, даже когда им приходится повторно иметь дело с неблагоприятной обстановкой. Другим же может быть предоставлено все лучшее в жизни, но они все-таки терпят поражение, потому что смотрят на себя как на неудачников.
Когда я нахожу лидеров в своей организации, начинаю верить в них, ободряю их и помогаю добиться успеха, то способствую укреплению их веры в себя. Я стараюсь помочь им одержать значительно большие победы. Люди почти всегда поднимаются выше, чтобы удовлетворять вашему уровню ожиданий. Верьте в них, и они сделают все, чтобы оправдать это доверие.
|
|
|
