 |
Тема 13. Управленческое общение и его формы
|
|
|
|
Как известно, под ролевым поведением понимается поведение личности в группе, детерминированное ее статусом и той ролью, которую она играет в соответствии с этим статусом.
С каждым социальным положением (статусом) связывается специфическая система норм и ожиданий, определяющая те или иные виды поведения человека, имеющего тот или иной социальный статус, по отношению к человеку с другим статусом и, наоборот, действия второго лица по отношению к первому. Сама концепция роли, связанная с нормами и ожиданиями, включает в себя три элемента, такие как: а) представляемая роль, т.е. система ожиданий индивидов и определенных групп; б) субъективная роль, т.е. те специфические ожидания, которые приписывает самому себе человек с данным статусом; в) играемая роль, т.е. наблюдаемое поведение личности с данным статусом по отношению к другому лицу с другим статусом. Именно этот третий элемент и называется собственно поведенческой реализацией предписываемой роли, или ролевым поведением. Часто между поведенческим и другими элементами роли существуют значительные расхождения, порождающие внутренние и внешние ролевые конфликты. Эти расхождения возникают из-за различий между ролевым поведением и входящими в структуру роли ожиданиями и нормами, когда сами нормы недостаточно определены и в связи с этим могут интерпретироваться по-разному. Последнее предполагает возможность регулирования ролевого поведения с помощью различных положительных и отрицательных санкций. При этом у разных исполнителей ролевое поведение может иметь свою личностную окраску, зависящую от их темперамента, характера, от знаний, умений и других особенностей личности.
|
|
|
Эти общие положения, касающиеся ролевого поведения, особенно важны в сфере управленческого взаимодействия с подчиненными, статусы и функции которых, естественно, значительно отличаются друг от друга1. В подобных условиях взаимодействие между руководителем и подчиненными носит функционально-ролевой характер.
Несмотря на относительную кратковременность работы того или иного руководителя в коллективе, его роль очень важна, так как она может или поддерживать социальную организацию, или изменять ее, или разрушать. При этом важно иметь в виду следующее:
· личностные особенности руководителя могут привести к переструктурированию всего набора ролевых составляющих и появлению новых стилевых образцов, которыми впоследствии воспользуются новые субъекты данных ключевых ролей;
· роль руководителя еще более усилится, если он разовьет в себе соответствующие поведенческие образцы.
Поведенческая реализация управленческой роли предполагает по крайней мере два условия: наличие определенных форм управленческого общения и управление собой как процесс взаимного совершенствования своих личностных качеств взаимодействующими субъектами. Последнее прежде всего относится к личности самого руководителя.
Управленческое общение, в свою очередь, может реализоваться в двух формах:
1) ситуационных взаимодействий с подчиненными («политика открытых дверей» и т.п.);
2) производственных совещаний, собраний, конференций, т.е. формализованных и органи-зованных встреч руководителей с коллективом/
Во всех случаях для руководителя очень важно умение слушать, убеждать и выступать перед людьми. Однако часто именно его-то и не хватает! Так, например, при интерпретации ролевого поведения подчиненных их неудачи руководители склонны объяснять личностными качествами, а успехи – внешними обстоятельствами. Кроме того, руководители часто полагают, что так, как думают они, думает большинство людей[66]. Кроме того, нередко возникает ошибка «неравных возможностей ролевого поведения». Суть ее сводится к тому, что руководитель, проводя беседу с подчиненными, имеет определенное преимущество в выборе для себя способа взаимодействия, позволяющего сочетать строгий контроль с неформальностью поведения. Возможности же подчиненного в этой ситуации более ограниченны. Существует и ошибка так называемых «иллюзорных корреляций», состоящая в том, что чаще всего апеллируют не к подлинным причинам тех или иных явлений, а к тем, которые легче припоминаются и воображаются. В результате вывод может быть поверхностным и неполным, а принимаемые на его основе решения – некорректными и даже ошибочными.
|
|
|
При любом разговоре с подчиненными необходимо контролировать ситуацию, имея в виду, что существует пять ступеней влияния на людей[67] (рис. 13.1).
 |
Рис. 13.1. Пять ступеней влияния на людей
Чтобы исходящая от руководителя информация воспринималась как можно более полно, особенно важна доверительность отношений. Необходимые для ее достижения условия представлены на рис. 13.2.
Частыми причинами недопонимания могут быть склонность некоторых руководителей не говорить того, о чем они действительно думают и чего хотят; стремление говорить то, что принято, а не то, что они хотели бы сообщить; чрезмерное желание говорить самим, а не слушать других людей. Умение слушать особенно важно для руководителей, и выдающиеся менеджеры это отлично понимают. Известно высказывание по этому поводу Л. Якокка: «Мне как менеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык
Рис. 13.2. Условия доверительных отношений
посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть»[68]. Причинами неумения слушать, по мнению Р.Л. Кричевского, являются[69]:
· отставание слова от мысли;
· стремление дать собеседнику желательный для него ответ;
· неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению;
|
|
|
· плохое понимание информации;
· антипатия к говорящему;
· «статусная» самоуверенность руководителя, полагающего, что он и так все знает, ему все ясно и понятно.
Конечно, своеобразным «двигателем» отношений между руководителем и подчиненными является речевая коммуникация, предполагающая не только умение слушать, но и умение говорить, которое было предметом риторики еще у древних греков. Особое значение оно имеет при публичном выступлении руководителя. Выступая перед коллективом, руководитель должен обратить внимание на следующие важные моменты:
· мотивацию слушателей, проявляемый ими интерес к информации;
· компетентность в вопросах, о которых идет речь;
· физическое состояние слушателей;
· демографический состав слушателей.
Кроме учета перечисленных выше моментов, руководитель должен также предъявлять определенные требования к своему выступлению (если он хочет, чтобы оно было воспринято адекватно). К числу этих требований относятся:
· четкость и краткость;
· образная и легкодоступная манера изложения;
· адресность сообщения;
· выделение критических моментов в решении обсуждаемой проблемы;
· представление уже известных альтернативных вариантов ее решения;
· призыв к активности, к действию в конце выступления.
В ходе выступления важно внушить слушателям, что они сами должны что-то предпринять, и таким образом сделать их соучастниками выработки и реализации решения.
К сожалению, в речи многих руководителей присутствуют избитые выражения, штампы, нередки акцентологические ошибки, нет движения мысли, что ставит под сомнение и их профессионализм. По словам Л.Н. Толстого, «фразы такого языка скользят по воображению, не затрагивая сложнейшей клавиатуры нашего мозга»[70].
Помимо отмеченных требований к выступлению следует обратить внимание и на так называемые правила риторики [71]:
· не строить слишком длинных предложений;
· не использовать слишком длинных слов;
· реже употреблять безличные предложения;
· быть более решительным;
· обходиться без утрированных форм вежливости,
|
|
|
· не злоупотреблять модными словечками;
· не использовать безличных глаголов;
· не утверждать слишком много;
· задавать не только закрытые, но и открытые вопросы;
· правильно себя преподносить, т.е. преимущественно выдвигать на первый план интересы других;
· не говорить быстро, без пауз;
· поддерживать зрительный контакт с аудиторией.
Научиться выполнять эти правила и соблюдать все требования к публичному выступлению чрезвычайно важно, ибо известно, что истинно не то, что говорит «А», а то, что понимает «Б» (рис. 13.3).
Рис. 13.3. Прямая и обратная связь в процессе общения
В социологической литературе выделяются два уровня коммуникации, реализуемых одновременно: а) уровень содержания и б) уровень отношений, причем уровень отношений определяет содержательный уровень. Именно поэтому уровень отношений является важнейшим!
А это значит, что никого нельзя убедить одними только аргументами. За руководителем, которого уважают, любят, принимают как образец, идут охотно и легко. По сути, за такой личностью следуют неосознанно. Сознательное же или неосознанное недоверие все осложняет и часто даже самое лучшее сводит на нет.
В связи с этим неизбежно встает вопрос об управленческой этике, т.е. о нормах и принципах поведения руководителя и его взаимоотношений с подчиненными. Отдельные стороны управлен-ческой этики были отмечены ранее (в частности, при описании пяти ступеней влияния на людей). Сейчас целесообразно оценить в целом ее значение и содержание. Управленческая этика оперирует категориями не специфическими, а заимствованными из общей теории нравственности. Однако эти категории конкретизируются применительно к особенностям управленческой деятельности.
Эффективное решение управленческих задач предполагает не только готовность и умение выполнять свой профессиональный долг, но и глубокое осознание руководителем моральной ответственности перед коллективом за результаты своего труда. В основе управленческой этики лежит требование уважения к человеку, его правам и человеческому достоинству, и именно из этих основополагающих этических норм формируется мораль. Известный философ-моралист И. Кант писал: «Две вещи наполняют мою душу восхищением и благоговением, которое тем более возрастает, чем чаще и продолжительнее я задумываюсь над ними. Звездное небо надо мной и закон морали во мне»[72]. Следовательно, если этика представляет собой совокупность норм, которыми человек должен руководствоваться в жизни, то мораль – это как бы проживаемая этика, т.е. то, как человек в действительности живет.
|
|
|
Ясно, что никакой особой «деловой этики» или «этики деловой жизни» нет. Есть просто этика. Везде пишут и говорят о том, что деловые люди не должны красть, лгать, давать и брать взятки. Но ведь этого не должен делать никто. Определенная должность или род занятий не дают человеку основание делать для себя исключение из обычных правил поведения. Все работники не перестают быть просто людьми, когда их назначают на должности руководителей (предприятий, учреждений, вузов и т.п.). И всегда, во всех слоях общества встречались те, кто лгал, крал, давал или брал взятки. Все это относится к сфере моральных ценностей и морального воспитания личности.
С этой точки зрения сомнительно известное утверждение: «Что дозволено Юпитеру, то не дозволено быку». Существует кодекс индивидуального поведения, в котором одни и те же правила в одинаковой степени обязательны для всех. Поэтому руководители должны находить золотую середину между обычными требованиями этики, которые и для них, и для их подчиненных имеют одинаковую силу, и своей социальной ответственностью по отношению к подчиненным. Данное положение означает, что руководитель в особенности должен осознавать себя как личность, которой будут подражать, он должен подвергать себя самооценке и создавать свой образ, соответствующий представлениям об эффективном управляющем, т.е. «Я-концепцию».
Формирование «Я-концепции» – сложный и длительный процесс, развитие которого происходит под влиянием множества самооценок и оценок, исходящих от окружающих людей. Важным условием формирования профессиональной самооценки является уровень личных достижений. Однако при его восприятии возможны некоторые субъективные псевдооценки. К их числу можно отнести следующие явления: оправдание в своих глазах не слишком благовидных поступков в отношении подчиненных, попытки снизить ценность какой-либо организационной цели, объясняемые при этом так называемыми соображениями высшего порядка, рациональным подходом и т.п.; бессознательное стремление приписать другому лицу собственные негативные чувства, желания, черты (обычно это характерно для тех, кто не способен понять собственные недостатки, склонен к лицемерию); создание идеализированной «Я-концепции», в которой непомерно раздуто «Я» (такой человек постоянно нуждается в признании, на своих подчиненных же смотрит свысока).
Возможность подобных псевдооценок связана с личностными качествами руководителя, и избавление от них предполагает развитие этих качеств в социально значимом направлении. Это означает, что руководитель не должен пассивно относиться к себе, он должен совершенствоваться, т.е. научиться управлять собой.
Что же такое управление собой? Английские специалисты М. Вудкок и Д. Фрэнсис под управлением собой понимают развитие характерных черт руководителя, позволяющих ему эффективно трудиться[73]. К числу этих черт они относят:
· здоровье;
· отсутствие вредных привычек;
· энергичность и жизнестойкость;
· спокойный и сбалансированный подход к жизни и работе;
· способность справляться со стрессами;
· эффективное использование времени.
Перечисленные качества можно сгруппировать следующим образом:
1) поддержание физического здоровья;
2) рациональное распределение сил;
3) преодоление трудностей;
4) рациональное распределение времени.
Таким образом, все люди (а руководители в первую очередь!) должны «взять свою жизнь в свои руки» и самостоятельно организовать и устроить свое будущее, т. е. самим быть штурманами своей жизни. Надо реализовать право выбора, самим решить, что сделать из каждого часа, каждой минуты своей жизни. Трудность самоменеджмента заключается не столько в организации, сколько в правильном ответе на важнейшие вопросы: В чем смысл жизни? Имеет ли моя жизнь смысл? Имело ли смысл мое прошлое? Человек, живущий с сознанием того, что все, что он делает, бессмысленно, автоматически приобретает комплекс неполноценности (кстати, комплекс неполноценности есть у многих людей, но лишь немногие готовы в этом сознаться, а пряча свои комплексы, они тем самым лишь ухудшают собственную жизненную ситуацию).
Руководитель, управляющий собой, умеет подать себя, создать соответствующий имидж, быть лично обаятельным. Руководитель, стремящийся к эффективному управлению, не должен пренебрегать самопрезентацией своих знаний и умений. Это умение выступает как профессиональное искусство, овладение которым требует постоянной работы над собой и самоконтроля. Личное обаяние – это не внешний эффект, оно недостижимо без истинного человеколюбия, общей культуры и умелого выбора и использования приемов общения, это своеобразная «душевная нота» каждого человека.
Специалисты выделяют ряд технологий формирования имиджа, которые различаются в зависимости от служебного статуса (уровня) руководителя, его пола и возраста, наличия или отсутствия ярко выраженных природных данных и т.п.[74] Не обходят они вниманием и стиль одежды. В частности, рекомендуют при составлении гардероба придерживаться универсальности одежды. Многие же люди будто специально одеваются так, чтобы потерпеть провал на службе. Особенно это относится к женщинам. Они, как отмечает В.М. Шепель, допускают три главные ошибки: а) склонны преувеличивать значение собственной привлекательности, б) позволяют моде целиком определять выбор одежды, в) позволяют своему социальному положению влиять на манеру одеваться. Итак, поскольку одежда довольно ярко характеризует личность, она должна использоваться для формирования имиджа и повышения авторитета руководителя[75].
Труд руководителя по праву считается одним из самых сложных, он по плечу лишь наиболее незаурядным личностям, требует большого темперамента и таланта. Однако именно темпераментные и талантливые люди чаще других вызывают недовольство, порой даже выражаемое в резких формах, так как «выпадают» из общего круга. Таким руководителям особенно необходимо личное обаяние, чтобы сильнее влиять на других людей, с большей эффективностью претворять в жизнь свои замыслы. Однако на пути создания своего имиджа неизбежно предельное напряжение всех жизненных сил. Чтобы и плодотворно трудиться, и долго жить, надо действовать в согласии с естественными законами организма и разумно его поддерживать. При этом предпочтение следует отдавать не физическому и психическому состоянию, как кажется на первый взгляд, а нравственному. Особенно велика животворная сила радости, испытываемой человеком. Положительно настроенный человек говорит не о своих проблемах, трудностях и опасениях, а только о своей цели, своих надеждах, мечтах и желаниях. Подлинный смысл жизни придают отдаленные возвышенные цели. Отсутствие же достойных человека мотивов деятельности является душевной трагедией и разрушает его жизненные устои. «Я старался совершенствовать себя умственно, физически, закаляя волю. Началом всего было, разумеется, нравственное совершенствование»[76].
Овладение навыками нравственного самоконтроля для руководителей является жизненной необходимостью. А для этого прежде всего нужно искреннее желание быть порядочным и обладать развитой нравственной волей, позволяющей преднамеренно пробуждать в себе жизненный оптимизм. В связи с этим весьма полезно может быть следующее:
· обращение к каким-то возвышенным идеалам или целям либо радостным воспоминаниям;
· общение с природой, с благородными людьми;
· для мужчин большое значение имеет уважительное отношение к женщине;
· бережное отношение к друзьям;
· умение «погружаться» в звуки музыки;
· активные занятия различными видами эстетической деятельности (поэзия, живопись, музыка и т.п.).
Рассмотренные выше аспекты управленческого общения важны при различных формах ролевого поведения руководителя (как при ситуационных взаимодействиях с подчиненными, так и при проведении совещаний, собраний, конференций). Поскольку деловые (производственные) совещания предполагают включение всех участников в жесткие рамки выработки управленческих решений, целесообразно на их организации и проведении остановится отдельно.
Как правило, совещание проводится по инициативе руководителя. Но прежде чем вынести на него для обсуждения какой-либо вопрос, следует убедиться, что этот вопрос требует незамедлительного решения. Если нужно всего лишь проинформировать о чем-либо персонал, то совещание нецелесообразно. Достаточно разослать циркулярное письмо (в том числе и через компьютерную сеть, если она уже создана). Обычно совещание организуется в следующих случаях:
· если необходимо принять по данному вопросу коллективное решение;
· если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких подразделений и надо знать мнение различных групп работников.
Если совещание все же необходимо провести, то следует заранее сообщить всем участникам его тему. Если вопрос очень важен, то руководитель не должен приглашать участников на совещание через секретаря по телефону. Пригласить надо письменно, с указанием полной повестки дня, регламента и списка участников. Преимущества такого приглашения состоят в том, что оно:
· заставляет приглашаемых продумать вопрос и прийти на совещание с достаточно ясным пониманием проблемы, ее важности;
· дает возможность выработать собственную позицию, собрать факты для обоснования своего мнения;
· заранее устанавливает продолжительность совещания;
· благодаря тому, что содержит список участников, помогает определить, какой поддержки или, наоборот, сопротивления может ожидать приглашаемый;
· позволяет избежать последующих ненужных совещаний по этой же проблеме.
Образец приглашения на совещание, заимствованный у М. Биркенбиля[77], приводится ниже.
| От: Тетмана, коммерческого директора. Кому: г-ну Аманну, отдел маркетинга. Касается: совещания Дата: 09.08.89 Время: 9.30 Место: комната 625, главное управление. Приблизительная продолжительность: 1 час. Вопрос: рекламация, касающаяся упаковки нашего изделия х, со стороны розничной торговли. Участники: г-н Аманн (отдел маркетинга), г-н Беманн (отдел сбыта), г-н Вемонн (художественная мастерская), г-н Геманн (отдел закупок). Ситуация: осуществлена поставка первой партии изделия х в новой упаковке. Отдел сбыта сообщает, что новая упаковка на витринах магазинов незначительно отличается от упаковки конкурентов, на это пожаловались наши партнеры по розничной торговле. Цель совещания: сравнить новую упаковку с упаковками трех основных конкурентов нашей фирмы. Принять решение о том, нужно ли и в какой степени изменить дизайн. Подпись: Тетманн |
Правильное приглашение на совещание – это не просто организационно-техническая проблема, но и психологическая, так как оно способствует созданию определенного настроя людей на необходимые деловые отношения. Эффективность совещания зависит от того, как идет обсуждение вопросов, как ведется дискуссия. Овладеть механизмом ведения дискуссии непросто. До известной степени ход ее зависит и от вступительного слова председательствующего на совещании (очень часто это сам руководитель коллектива). С психологической точки зрения его роль состоит в том, чтобы задать соответствующую установку на предстоящее обсуждение. Во вступительном слове рекомендуется: а) указать цель совещания; б) изложить порядок ведения дискуссии; в) коснуться предыстории рассматриваемой проблемы; г) наметить основные направления ее обсуждения;
д) сформулировать возможные решения и условия их принятия или отклонения; е) определить порядок ведения протокола.
Открытие совещания должно занимать не более двух минут. Начинать совещание нужно вовремя, никогда не ожидая опоздавших. Руководитель, который на первом совещании ожидает одного участника, на втором будет ждать всех.
Во время обсуждения руководителю следует быть нейтральным, постоянно поддерживать разговор, поименно вызывать на высказывание участников совещания (причем говорить всегда должен только один человек), чаще подводить промежуточные итоги, не допускать спора, обусловленного эмоциями, во внимание принимать только решения, подкрепленные фактическим материалом, по возможности не затягивать совещание ни на одну минуту.
Поскольку целью совещания является принятие коллективного решения, стоит напомнить основные этапы и привести схему процесса принятия управленческих решений (рис. 13.4 и 13.5)[78].
 |
Рис. 13.4. Этапы процесса принятия решений
 |
Рис. 13.5. Процесс принятия решений
Руководителю следует зафиксировать, кто и что будет выполнять, и проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. Кроме того, необходимо иметь в виду и чисто психологические последствия принятого решения. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, так как последствия столкновений на деловых совещаниях по поводу сугубо производственных проблем порой могут иметь весьма отсроченный характер и обнаруживаться спустя какое-то время в виде личных антипатий. Совещание, проведенное эффективно в содержательном плане и грамотно в психологическом аспекте, не только порождает мотивирующий эффект, но и блокирует возможные в дальнейшем негативные моменты в личных взаимоотношениях.
|
|
|
