 |
Шесть схем выхода на соседние регионы: три гибельных и три эффективных
|
|
|
|
Существует шесть основных схем выхода на соседние регионы.
1. Стопроцентно дистанционная работа (продажи в другие регионы ведутся по телефону, факсу и e-mail).
2. Индивидуальные региональные представители.
3. Партнерские фирмы в качестве «своих» региональных представительств.
4. Разъездные бригады.
5. Собственные торговые представительства.
6. Построение дистрибьюторской сети.
Первые три схемы – самые популярные (для выхода на другие регионы большинство Компаний используют одну из них). Они же – самые провальные. В результате применения любой из этих схем Вы, скорее всего, в большей степени получите «геморрой», дополнительные проблемы и форс-мажорные ситуации, чем увеличение доходов. Причины этого подробно описаны в моей книге «Боевые команды продаж» (ИД «Питер», 2007–2009). Мы же с Вами сосредоточимся на менее распространенных, но гораздо более эффективных способах регионального развития.
Выбор варианта регионального развития зависит от трех факторов. Во-первых, от количества потенциальных Клиентов в каждом интересующем Вас регионе. Во-вторых, от мощности Ваших финансовых ресурсов, а также от того, насколько отлажена в Вашей Компании система продаж. В-третьих, от того, начинаете Вы региональное развитие из экономически сильного или из экономически слабого региона. Рассмотрим подробнее логику принятия решений.
Если в каждом регионе Ваших целевых корпоративных заказчиков немного (единицы или десятки – до сотни), Вам идеально подойдет схема «разъездных бригад». Тем более имеет смысл выбрать именно эту схему, если таких регионов много.
Если целевых корпоративных заказчиков в каждом регионе несколько сотен или тысяч, работать с помощью разъездных бригад также возможно. Но охватить таким образом всех целевых Клиентов Вы не сможете – в лучшем случае пощиплете вершки. Для региональной экспансии в подобной ситуации лучше выбрать схему тиражирования собственных торговых представительств. Либо построить мощную дистрибьюторскую сеть.
|
|
|
По какому пути лучше пойти – создать собственные торговые представительства или дистрибьюторскую сеть? Это зависит от Ваших финансовых и управленческих ресурсов. Создание каждого регионального представительства потребует серьезных разовых вложений. Потом нужны будут ежемесячные вливания, пока представительство не выйдет на уровень самоокупаемости. Каждое торговое представительство, созданное в другом регионе, серьезно увеличивает управленческую нагрузку на Ваш бизнес. Зато вся система находится под единым контролем, и вся прибыль остается Вам.
Если же у Вас не хватает сил и средств для того, чтобы самостоятельно организовать торговые представительства, – придется искать и привлекать к сотрудничеству партнеров-дистрибьюторов. Именно на них ложатся все затраты по организации торговых офисов и формированию отделов продаж в удаленных регионах. Вам не приходится тратиться на создание инфраструктуры в других регионах. И Вы не несете бремя управления отделами продаж, удаленными от Вас на сотни и тысячи километров.
Разумеется, дистрибьюторы работают не за красивые глаза, а за часть Вашей маржи, которая становится их доходом. И вместо мороки с управлением удаленными отделами продаж Вы получите необходимость поддерживать отношения с внешними партнерами, преследующими собственные корыстные интересы.
Таким образом, выбор схемы регионального развития зависит и от того, нужно ли держать под контролем систему сбыта в целом. Например, по пути тиражирования собственных торговых представительств пошла торговая Компания «Комус». Основную массу продаваемого товара она закупает у сторонних производителей. Если «Комус» не будет полностью контролировать систему продаж, он не будет контролировать вообще ничего. С другой стороны, Sun Interbrew (крупнейший в мире производитель пива) развивает свои продажи через сеть дистрибьюторов. Поскольку Компания контролирует производство и использование раскрученных брендов, она в необходимой степени контролирует и партнеров-дистрибьюторов. При этом создание в регионах сбытовой инфраструктуры: офисов, складов и торговых команд – она перекладывает на партнеров.
|
|
|
В определенной степени возможна комбинация различных схем регионального развития. Например, Вы можете вынести собственные торговые представительства в несколько наиболее перспективных регионов. При этом проработку многочисленных оставшихся регионов можно вести по схеме «разъездных бригад». Однако нельзя сочетать собственные продажи и работу с дистрибьютором в одном и том же регионе. Дистрибьюторы не будут Вам доверять, видя, что Вы фактически конкурируете с ними и отбираете у них хлеб.
Если Ваш головной офис находится в экономически сильном регионе, Вы можете эффективно использовать любую из предложенных схем. Если же Вы начинаете региональное развитие из тьмутаракани, развить мощную региональную сеть будет тяжело, какой бы вариант Вы ни избрали. Во-первых, Вам будет не хватать финансов. Во-вторых, при попытках привлечь партнеров-дистрибьюторов или создать собственные торговые представительства Вас постоянно будет преследовать вопрос: «Из какой это дыры Вы вылезли?» Более или менее эффективно можно будет работать только по схеме «разъездных бригад».
Для успешного развития по двум другим схемам сначала нужно сделать такой важнейший шаг, как перенос головного офиса. Вам нужно взять штурмом регион, экономически более мощный, привлекательный для бизнеса и значительно более доходный, чем Ваш собственный. Официальный перенос головного офиса в этот регион резко повысит статус Вашей Компании. А финансовый поток от захваченного региона значительно облегчит дальнейшее региональное развитие. Организация нового торгового представительства, которое Вы вскоре объявите головным офисом, проходит в точности по той же схеме, что и обычное тиражирование собственных региональных представительств (подробнее см. ниже).
|
|
|
Так, например, Компания из Пензы или Ульяновска может взять штурмом Самару. Это поднимет ее статус и укрепит финансово. Потом эта межрегиональная Компания с головным офисом в Самаре создаст торговое представительство в Москве. При удачном стечении обстоятельств московский офис через некоторое время не только выйдет на уровень самоокупаемости, но и станет ежемесячно приносить больше прибыли, чем Самара и стартовый регион вместе взятые. И вот уже новая федеральная Компания с головным офисом в Москве начинает мощную региональную экспансию. Трепещите, небольшие Компании, так и не успевшие выйти за пределы своих регионов!
Похожая ситуация описана в книге Рафаэля Сабатини «Одиссея капитана Блада». Беглый каторжник Блад с товарищами на шлюпках под покровом ночи берет на абордаж испанский многопушечный галеон. С помощью этого галеона в морских сражениях захватывается еще несколько кораблей. И вот уже флот капитана Блада штурмует береговые форты и захватывает богатые прибрежные города. Результат пиратской карьеры – правительство ее величества назначает капитана Блада губернатором Ямайки. Между прочим, у этого литературного персонажа был реальный прототип, который действительно стал губернатором. Как видите, за последние несколько сотен лет ничего не изменилось.
Теперь подробно рассмотрим три наиболее эффективные схемы регионального развития.
Разъездные бригады
Подразделение, работающее с регионами, базируется в центральном офисе Вашей Компании. Отдел региональных продаж создается независимо от отдела продаж, работающего на Ваш собственный регион. Почему? Если сотрудники отдела региональных продаж будут иметь возможность работать с Клиентами из Вашего города, они найдут тысячу и один благовидный предлог, чтобы избежать длительных командировок.
Сотрудники делятся на бригады, в каждой не менее двух человек. Тогда при выходе одного коммерсанта из строя в случае болезни, а также во время отпуска или при уходе из бизнеса личные контакты с Клиентами остаются у его напарника. Для надежности личные контакты с каждым корпоративным заказчиком должны поддерживать как минимум двое Ваших сотрудников – не слишком сильно любящих друг друга. Если же Клиенты ключевые – таких сотрудников должно быть трое-четверо.
|
|
|
Каждой бригаде выделяется два «подшефных» региона и более. Почему несколько? Потому что заранее неизвестно, какие из регионов окажутся более доходными, а какие – менее. Но у каждой бригады должен быть шанс заработать.
Работа бригад может строиться по следующей схеме.
• По графику за одной неделей работы бригады в офисе следуют две разъездные. Потом опять одна неделя в офисе – и две в разъезде и т. д. Минимально приемлемая интенсивность – одна неделя «на базе», одна в разъезде.
• За неделю в офисе бригада должна с помощью звонков потенциальным заказчикам, переписки по факсу и e-mail назначить встречи на следующие две недели.
• График разъездной работы планируется заранее. Например, первая неделя в одном регионе, в выходные переезд в другой регион. Три дня в областном центре, по одному дню в двух районных городах. В следующие выходные возвращение домой.
• Исходя из этого графика, на каждый день работы в регионе желательно запланировать по пять-шесть встреч. Часть, разумеется, слетит. Останется три-четыре встречи в день, что и требуется. Реально эти встречи могут проходить не только в офисах Клиентов и у них на производстве, но также в ресторанах или саунах.
• После того как бригада проработала все «подшефные» регионы, следующий заезд опять планируется в первый по очереди регион, далее – по кругу. Таким образом, каждый регион посещается раз в несколько недель. Во время заезда проводятся встречи как первые, так и повторные; как с потенциальными Клиентами, так и с Клиентами, которые уже работают с Вашей Компанией. Таким образом обеспечивается жесткий контроль клиентской базы в удаленных регионах.
• Когда дело доходит до конкретных сделок и особенно когда суммы крупные, вместе с бригадой на переговоры к Клиентам выезжает кто-то из руководства Компании.
Кстати, в регионах, где бригады проводят много времени (десять рабочих дней в месяц или больше), обычно выгоднее арендовать корпоративные квартиры на постоянной основе.
В результате использования такой схемы работа с регионами по интенсивности личных контактов не уступает работе с Клиентами в Вашем родном городе. Что и требуется для успешного продвижения на рынке.
|
|
|
