Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Нужно заключать в несколько раз больше сделок, чтобы сохранить тот же объем продаж.




Нельзя сказать, что во время кризиса продажи вообще перестают идти. Но влияние ситуации, безусловно, ощущается. Например, только по одной из трех сделок, которые раньше считались бы «верняком», начинают идти платежи. А две другие срываются. В одном случае Клиенты передумывают в последний момент, уже договорившись с Вами. В другом даже договор подписывают, но потом все тормозится из-за того, что у Клиента нет денег.

Если всегда верить, что каждая заключенная сделка осуществится и Клиент заплатит, – от постоянных неудач недолго потерять уверенность в себе и желание работать. Поэтому с самого начала разумнее быть готовым к тому, что из трех сделок, по которым Вы ожидаете денег, заплатят только по одной. Сорвется большинство сделок – не беда: Вы этого и ждали. А если заплатят аж по двум сделкам из трех – Вы будете этому чрезвычайно рады.

Если рассматривать ситуацию таким образом, нетрудно поддерживать высокий боевой дух команды в самых тяжелых обстоятельствах и даже в условиях постоянных отказов Клиентов. Разумеется, чтобы восполнить потери от «зависших» сделок, нужно значительно повысить интенсивность работы с Клиентами, то есть делать гораздо больше звонков и проводить больше встреч.

Активно работайте с Клиентами и проводите с ними как можно больше встреч.

Мы подошли к самому важному моменту – к порогу, который отделяет успешные Компании от неудачников; тех, кто преуспеет, от тех, кто погибнет.

В условиях кризиса очень тяжело (прежде всего, морально) вести активную работу с Клиентами. Когда общаешься с Клиентами, постоянно слышишь от них жалобы, рассказы о том, как все плохо, получаешь отказы. Поэтому инстинкт подсказывает коммерсанту: лучше не звонить Клиентам и не встречаться с ними! Если каждый звонок и каждая встреча с Клиентом причиняют боль, то кажется: меньше звонков и встреч – меньше боли! Если же еще и управление отделом продаж ослаблено, команда легко впадает в полную пассивность. Коммерсанты сидят в офисе, жалуются друг другу на то, как все плохо. И ждут, когда произойдет чудо и кризис закончится. Обычно такая ситуация завершается не чудом, а вполне закономерным итогом. Кризис в данной Компании заканчивается ее гибелью. Лично же для сотрудников кризис продолжается по полной программе: теперь у них нет работы и источника средств к существованию.

В сфере продаж нет греха страшнее, чем коммерческая трусость, особенно в критических обстоятельствах. Ситуация становится совершенно ясной, если провести следующую параллель. Представьте: на поле боя сошлись две армии – Ваша и вражеская. И вот среди Ваших солдат начинается ропот: «Оружие у нас не очень, тренировались мы мало… не хотим мы воевать!» Такие разговоры хорошо вести дома на печи. А сейчас Вы на поле брани – и перед Вами враг, который не будет ни о чем с Вами договариваться. Уж лучше сражайтесь, иначе Вас просто перережут, как баранов.

Такая ситуация сопоставима с положением дел при обычной конкурентной борьбе. А в кризис каждую Компанию можно сравнить с небольшим отрядом, сражающимся против превосходящих сил противника, к которым относятся не только сами конкуренты, но и общая экономическая ситуация, неплатежи Клиентов, проблемы с банками и поставщиками и многое другое.

Представьте: Ваш отряд зажат большой армией противника в горном ущелье, из которого нет выхода. Сунь-цзы назвал такое положение «местностью смерти». Единственный шанс спастись – яростно сражаться и завалить вход в ущелье трупами врагов. Если враги обломают о Вас зубы, они, возможно, и отступят. В конце концов, само ущелье им ни к чему, а удовольствие покончить с Вами может стоить для них слишком дорого. В любом случае, у Вас нет выбора. Сражайтесь до конца – и тут уж что произойдет раньше: либо Вы погибнете все до одного, либо моральный дух Ваших врагов надломится – и они отступят.

Что, если Ваши бойцы испугаются и не захотят сражаться? Вы погибнете в мгновение ока – Вам даже сбежать не удастся. Либо Вы выстоите с оружием в руках, либо Вас всех перебьют. Солдаты это хорошо понимают, поэтому, попав в «местность смерти», дерутся до конца. Почему же, когда бизнес находится в ситуации кризиса, сотрудники считают себя вправе трусить и бездействовать?

В этой ситуации также чрезвычайно вредны паникеры. Представьте: Вы сражаетесь против превосходящих сил противника, а двое солдат вышли из строя, бросили мечи, сели на травку и кричат другим: «Дураки! Что Вы сражаетесь? Врагов больше, они сильнее, мы не сможем победить! Мы все погибнем!» Вы командуете этим отрядом. Вы в бою, враг наседает, Ваши товарищи вокруг гибнут. и тут эти. трусливые твари! Пятая колонна! Если еще несколько солдат поддадутся на их провокацию, бросят оружие – все будет кончено! Нужно немедленно что-то сделать! Вы – командир, и Вы должны принять решение здесь и сейчас, немедленно, пока эти трусы всех Вас не погубили. Какое решение? Казнить их! Прямо тут, на месте. Пусть все видят, что бывает с теми, кто бежит с поля боя.

ПРИМЕР

Компания с головным офисом в Челябинске занимается установкой на автотранспорт устройств по контролю расхода топлива. Эти устройства позволяют экономить в среднем 20 % (иногда – до 40 %) топлива при эксплуатации грузовых автомобилей и пассажирских автобусов. Как должен был повлиять кризис на продажи этой Компании? С одной стороны, инвестиции в закупку дополнительного оборудования сокращаются, а значит, продажи должны упасть. С другой – на первый план выдвигается экономия, а затраты на ГСМ входят в число наиболее значимых для автотранспортных предприятий. Значит, продажи можно вполне успешно вести и в условиях кризиса.

Что получилось на самом деле? Компания вела продажи через несколько региональных представительств. Какой был моральный дух у директора представительства – так и шли продажи у его команды. Например, в Ханты-Мансийском АО директор представительства считал, что кризис бизнесу не помеха, поэтому объем продаж не снизился. А директор представительства в Ямало-Ненецком АО решил, что все плохо, у Клиентов денег нет, продавать невозможно. И точно: продажи в его представительстве упали до нуля.

Вы же понимаете, что не может быть одновременно двух принципиально разных кризисов: один – в Ханты-Мансийском АО, другой – в Ямало-Ненецком АО! Что в этой ситуации сделал владелец Компании? Разумеется, сразу же уволил директора Ямало-Ненецкого регионального представительства вместе со всей его командой. В критической ситуации часто эффективнее отсечь зараженный участок целиком и набрать команду заново. А те, кто кричал, что «кризис, и все плохо», – пусть столкнутся с кризисом вплотную! Пусть окажутся без работы. Что заслужили – то и получили.

Поскольку в период кризиса большинство контактов с Клиентами действительно приносит отрицательные эмоции, ожидаемая реакция сотрудников – сокращать количество контактов. Это заболевание быстро принимает характер эпидемии. В результате даже в ситуации, когда какие-то продажи можно делать, многие Компании впадают в апатию. И не кризис сам по себе, а именно пассивность в коммерческой работе убивает эти Компании!

В такие моменты и становится очевидным отличие чемпионов от середнячков и слабаков. В то время как слабаки сдаются без боя, а середнячки кое-как вяло и уныло пытаются работать с Клиентами, чемпионы увеличивают количество звонков и встреч.

ПРИМЕР

В декабре 2008 года я проводил корпоративный тренинг «Большие контракты» для Компании, которая входит в тройку ведущих Компаний Москвы, занимающихся комплектацией строительных объектов. Практически все Клиенты этой организации – строители, поэтому кризис нанес колоссальный ущерб ее продажам. Впрочем, такой же ущерб был нанесен и всем ее конкурентам.

Думаю, в реакции Компании на кризис проявились те факторы, которые когда-то сделали ее одним из лидеров рынка. Еще до кризиса в Компании поддерживался жесткий стандарт: каждый «охотник» из отдела продаж должен был проводить как минимум две выездные встречи каждый рабочий день. В ситуации кризиса норматив был увеличен до трех-пяти выездных встреч в день. Каждому успешному «охотнику» были даны на усиление водитель с машиной, личный помощник в офисе и два сотовых телефона. Фактически коммерсанты перешли в режим «мобильного офиса», эффективно используя все время между встречами, в том числе время стояния в пробках, для звонков Клиентам. По одному сотовому телефону они разговаривают с Клиентами, по другому параллельно дают распоряжения личному помощнику. Именно последний готовит и отсылает Клиентам необходимые договоры, счета и спецификации.

Как только стало очевидно, что многие уже согласованные договоры «подвисли», бюджеты урезаны и значительной части ожидаемых поступлений в ближайшее время не появится, в Компании был объявлен общекорпоративный «субботник». Руководители и сотрудники разделили между собой Москву и Подмосковье. После чего за несколько дней прочесали их на машинах в поисках новых строительных объектов, куда можно было бы осуществлять поставки. В результате этих объездов только в ноябре Компания заключила контракты на поставки более чем на двести новых объектов!

И это несмотря на то, что каждый контакт с Клиентом у сотрудников Компании проходит тяжело. Ведь по строителям кризис ударил в первую очередь! В этом и проявляется истинная сила характера – в способности делать то, что необходимо, вне зависимости от того, насколько это тяжело.

Искренне надеюсь, что эта Компания достойно пройдет период кризиса и к концу его окажется еще более сильной, чем в его начале.

Именно тогда, когда конкуренты засунули голову в песок и дрожат от страха, самое лучшее, что Вы можете сделать для долгосрочного успеха Вашей Компании на рынке, – активно встречаться с Клиентами, общаться с ними.

Для того чтобы большинство Клиентов ощутило явный дефицит внимания к себе, много времени не требуется – достаточно одного-двух месяцев с начала кризиса. Вызвано это тем, что Ваши конкуренты, поддавшись разлагающему влиянию кризиса, перестают звонить Клиентам и встречаться с ними – из страха нарваться на очередной отказ или более эмоциональное «пошел ты на!..». Если Вы в этот момент позвоните Клиенту и договоритесь с ним о встрече, он обрадуется Вам как родному. А если Вы еще и сконцентрируете свою коммерческую работу прежде всего на тех Клиентах, которые сохранили платежеспособность, – у Вас есть неплохие шансы хорошенько пополнить свою клиентскую базу и залатать прорехи, возникшие в связи с кризисом.

Важно и то, с каким настроением Вы идете к Клиентам. Понятно, что они сами постоянно отравляют Вас своими страхами, сомнениями, колебаниями, неплатежеспособностью и отказами. Но если Вы будете на все это поддаваться, о чем тогда разговаривать с Клиентом? «Все плохо!» – «Да, все плохо!» – «Нет, все очень плохо!» – «Да, Вы абсолютно правы: все очень плохо и будет еще хуже!» Интересно, каких продаж следует ожидать по результатам такой беседы?

Однако можно построить диалог иначе. Можно говорить Клиентам, что все не так уж плохо и страхи изрядно преувеличены. Ведь уже сейчас имеются свои положительные моменты и ситуация постепенно начала меняться к лучшему. А в будущем вообще все будет просто замечательно! Что Клиенту нужно в тяжелый момент – еще больше страхов и негатива? Или для него жизненно важны и необходимы моральная поддержка и заряд бодрости? С кем Клиенту приятнее общаться в ситуации кризиса – с нытиком, пессимистом и неудачником? Или с уверенным в себе, твердо стоящим на ногах оптимистом? Когда все вокруг стонут и плачут, самые дефицитные качества – это оптимизм и уверенность в себе. Поэтому, как бы Клиенты ни подавляли Вас своим негативом, Вы в ответ должны излучать позитив и непоколебимую уверенность в том, что в целом все в порядке и все непременно будет хорошо. И даже не хорошо, а просто классно! Клиентам это нравится, и они будут ценить каждую возможность поговорить или встретиться с Вами. Они будут всегда рады Вас видеть. И уж точно платить они будут в первую очередь именно Вам.

Если Ваш рынок просел не слишком сильно, Вы можете, активизировав работу с Клиентами и добавив оптимизма в каждый звонок и каждую встречу, даже увеличить обороты Компании. Если же кризис нанес по Вашим Клиентам серьезный удар – не беда! Активная работа с Клиентами поможет Вам выстоять в тяжелый период. Награда придет позже. Когда кризис закончится и рынок оживет, выяснится, что Вы умудрились переманить к себе наиболее сильных и платежеспособных Клиентов. С их подъемом бурный рост начнется и у Вас, а Ваша доля рынка существенно увеличится. Многие же Ваши конкуренты, которые в период кризиса сидели в офисах и резко снизили интенсивность работы с Клиентами, потеряют свой бизнес. Позже Вы даже сможете купить руины их Компаний по сходной цене – если, конечно, это будет Вам выгодно.

Наиболее мощный эффект можно получить, если в период кризиса сочетать активную коммерческую работу с продуманными стратегией и тактикой, учитывающими уязвимые места и ошибки в деятельности Ваших конкурентов. Тогда даже на падающем рынке можно серьезно поднять бизнес и вывести его в лидеры еще до того, как кризис закончится. Именно это мне удалось сделать в 1998 году.

ПРИМЕР

Когда в 1998 году грянул дефолт, наша Компания, предоставлявшая услуги доступа в Интернет, только-только вышла на рынок. Мы уже засветились, но набрать Клиентов толком не успели.

Надо сказать, что Интернет – это нефтяная труба наоборот. Труба (магистральные каналы) идет из Штатов, и платить за подключение к ней нужно баксами. Начавшийся во время дефолта взрывной рост курса доллара привел к прямо пропорциональному увеличению основных затрат у всех российских интернет-провайдеров. В результате наша молодая Компания, не имевшая большого количества Клиентов, должна была мгновенно разориться.

Представьте: еще в июле наш ежемесячный оборот был меньше, чем ежемесячные затраты. После дефолта основная доля затрат многократно увеличилась вместе с курсом доллара, а платежеспособных Клиентов раз-два – и обчелся. Попав под эти «ножницы», наш бизнес должен был умереть, не приходя в сознание.

Как в этой ситуации поступали наши конкуренты? Они пытались смягчить рост курса доллара для Клиентов. Вводили пониженные внутренние курсы, по которым рассчитывали стоимость своих услуг. Снисходительно относились к неплательщикам. Сокращали магистральные каналы, чтобы снизить затраты. В результате качество услуг мгновенно падало ниже плинтуса. Большую часть дня связь вообще толком не работала. Огромный ущерб ей наносили как раз те Клиенты-неплательщики, которые были уверены: расплатиться они не смогут – проще разорвать договор и скрываться от уплаты долгов. Пока их не отключали, они сидели в Интернете и пользовались им без зазрения совести, руководствуясь принципом «семь бед – один ответ».

Мы продумали стратегию и тактику выживания Компании в форс-мажорных обстоятельствах и поступили прямо противоположным образом относительно того, что делали все наши конкуренты. Курс доллара для расчета стоимости наших услуг использовался в точности равный официальному. Цен мы не снижали. А они у нас были немалые. Обычное подключение по телефонной линии в те времена оплачивалось так: $5 в месяц плюс $1 за каждый час соединения плюс $1 за каждый мегабайт полученной информации плюс НДС. В общем, профессионалы меня поймут. Неплательщиков мы отключали сразу же. Зато мы не только не сокращали магистральные каналы, но уже через два месяца после дефолта ввели в строй первый дополнительный магистральный канал. Чтобы следовать такой стратегии, нужны железные нервы.

В числе прочих Клиентов на рынке интернет-услуг были и те, кому надежная и качественная связь была нужна любой ценой. И неважно, сколько стоят такие услуги. Многие из этих Клиентов той осенью перешли на обслуживание к нам. Некоторые начинали ежемесячно платить нам в 30–40 раз больше, чем платили своим предыдущим интернет-провайдерам. Тогда же мы стали обслуживать примерно 40 % рекламных Компаний нашего региона. Это позволило сформировать ядро нашей клиентской базы.

Так наша Компания смогла подняться на рынке благодаря дефолту и тому, что в критических обстоятельствах мы вели себя не так, как наши конкуренты.

Чудес не бывает, и успех не достался нам бесплатно. За него заплатили те наши конкуренты, у которых мы отбирали Клиентов, чтобы выжить. Многие из них так и не смогли выйти из финансового штопора, в который они вошли в 1998 году, в том числе благодаря нашим усилиям. Так, в 1999–2001 годах я успешно провел переговоры о приобретении трех Компаний бывших конкурентов.

Те, кто успешно прошел кризис 1998 года, будучи владельцем или руководителем предприятия, и в 2009 году не сильно нервничают. Если они должным образом выстроили свою деятельность и заранее подготовились к возможным форс-мажорным обстоятельствам, кризис может вообще не причинить их Компаниям сколько-нибудь существенного ущерба.

Я, например, могу судить по своей нынешней Компании: по сравнению с событиями десятилетней давности ситуация 2009 года – это просто легкая прогулка! Бизнес был организован с большим запасом прочности, как раз в расчете на возможность возникновения подобных проблем. Не то чтобы я подозревал, что осенью 2008 года грянет мировой финансовый кризис и окажет существенное воздействие на российскую экономику. Зато я знал твердо: в России наверняка можно быть уверенным лишь в одном – рано или поздно форс-мажор наступит обязательно!

Не могу сказать, что мой бизнес не испытал потерь. В нашей сфере, где платежи Клиентов – это инвестиции в развитие, обороты большинства Компаний сразу же снизились в два-три раза. У многих моих конкурентов бизнес уже прогорел.

Мы же серьезно увеличили интенсивность коммерческой работы. Хотя часть запланированных платежей не поступила, это компенсировалось новыми контрактами, заключенными уже в период кризиса. Как выяснилось, заключать новые сделки на серьезные суммы даже в таких условиях вполне возможно. Просто из двух-трех контрактов, которые могли быть заключены, если бы не было кризиса, запускается только один.

В итоге годовой план был перевыполнен. И в качестве бонуса вся моя команда за счет Компании слетала на католическое Рождество во Францию.

Как видите, все не так уж плохо. Более того: для понимающего человека в сложившейся ситуации есть моменты, которые делают ее чрезвычайно интересной. И весьма выгодной!

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...