 |
Нужно заключать в несколько раз больше сделок, чтобы сохранить тот же объем продаж.
|
|
|
|
Нельзя сказать, что во время кризиса продажи вообще перестают идти. Но влияние ситуации, безусловно, ощущается. Например, только по одной из трех сделок, которые раньше считались бы «верняком», начинают идти платежи. А две другие срываются. В одном случае Клиенты передумывают в последний момент, уже договорившись с Вами. В другом даже договор подписывают, но потом все тормозится из-за того, что у Клиента нет денег.
Если всегда верить, что каждая заключенная сделка осуществится и Клиент заплатит, – от постоянных неудач недолго потерять уверенность в себе и желание работать. Поэтому с самого начала разумнее быть готовым к тому, что из трех сделок, по которым Вы ожидаете денег, заплатят только по одной. Сорвется большинство сделок – не беда: Вы этого и ждали. А если заплатят аж по двум сделкам из трех – Вы будете этому чрезвычайно рады.
Если рассматривать ситуацию таким образом, нетрудно поддерживать высокий боевой дух команды в самых тяжелых обстоятельствах и даже в условиях постоянных отказов Клиентов. Разумеется, чтобы восполнить потери от «зависших» сделок, нужно значительно повысить интенсивность работы с Клиентами, то есть делать гораздо больше звонков и проводить больше встреч.
Активно работайте с Клиентами и проводите с ними как можно больше встреч.
Мы подошли к самому важному моменту – к порогу, который отделяет успешные Компании от неудачников; тех, кто преуспеет, от тех, кто погибнет.
В условиях кризиса очень тяжело (прежде всего, морально) вести активную работу с Клиентами. Когда общаешься с Клиентами, постоянно слышишь от них жалобы, рассказы о том, как все плохо, получаешь отказы. Поэтому инстинкт подсказывает коммерсанту: лучше не звонить Клиентам и не встречаться с ними! Если каждый звонок и каждая встреча с Клиентом причиняют боль, то кажется: меньше звонков и встреч – меньше боли! Если же еще и управление отделом продаж ослаблено, команда легко впадает в полную пассивность. Коммерсанты сидят в офисе, жалуются друг другу на то, как все плохо. И ждут, когда произойдет чудо и кризис закончится. Обычно такая ситуация завершается не чудом, а вполне закономерным итогом. Кризис в данной Компании заканчивается ее гибелью. Лично же для сотрудников кризис продолжается по полной программе: теперь у них нет работы и источника средств к существованию.
|
|
|
В сфере продаж нет греха страшнее, чем коммерческая трусость, особенно в критических обстоятельствах. Ситуация становится совершенно ясной, если провести следующую параллель. Представьте: на поле боя сошлись две армии – Ваша и вражеская. И вот среди Ваших солдат начинается ропот: «Оружие у нас не очень, тренировались мы мало… не хотим мы воевать!» Такие разговоры хорошо вести дома на печи. А сейчас Вы на поле брани – и перед Вами враг, который не будет ни о чем с Вами договариваться. Уж лучше сражайтесь, иначе Вас просто перережут, как баранов.
Такая ситуация сопоставима с положением дел при обычной конкурентной борьбе. А в кризис каждую Компанию можно сравнить с небольшим отрядом, сражающимся против превосходящих сил противника, к которым относятся не только сами конкуренты, но и общая экономическая ситуация, неплатежи Клиентов, проблемы с банками и поставщиками и многое другое.
Представьте: Ваш отряд зажат большой армией противника в горном ущелье, из которого нет выхода. Сунь-цзы назвал такое положение «местностью смерти». Единственный шанс спастись – яростно сражаться и завалить вход в ущелье трупами врагов. Если враги обломают о Вас зубы, они, возможно, и отступят. В конце концов, само ущелье им ни к чему, а удовольствие покончить с Вами может стоить для них слишком дорого. В любом случае, у Вас нет выбора. Сражайтесь до конца – и тут уж что произойдет раньше: либо Вы погибнете все до одного, либо моральный дух Ваших врагов надломится – и они отступят.
|
|
|
Что, если Ваши бойцы испугаются и не захотят сражаться? Вы погибнете в мгновение ока – Вам даже сбежать не удастся. Либо Вы выстоите с оружием в руках, либо Вас всех перебьют. Солдаты это хорошо понимают, поэтому, попав в «местность смерти», дерутся до конца. Почему же, когда бизнес находится в ситуации кризиса, сотрудники считают себя вправе трусить и бездействовать?
В этой ситуации также чрезвычайно вредны паникеры. Представьте: Вы сражаетесь против превосходящих сил противника, а двое солдат вышли из строя, бросили мечи, сели на травку и кричат другим: «Дураки! Что Вы сражаетесь? Врагов больше, они сильнее, мы не сможем победить! Мы все погибнем!» Вы командуете этим отрядом. Вы в бою, враг наседает, Ваши товарищи вокруг гибнут. и тут эти. трусливые твари! Пятая колонна! Если еще несколько солдат поддадутся на их провокацию, бросят оружие – все будет кончено! Нужно немедленно что-то сделать! Вы – командир, и Вы должны принять решение здесь и сейчас, немедленно, пока эти трусы всех Вас не погубили. Какое решение? Казнить их! Прямо тут, на месте. Пусть все видят, что бывает с теми, кто бежит с поля боя.
ПРИМЕР
Компания с головным офисом в Челябинске занимается установкой на автотранспорт устройств по контролю расхода топлива. Эти устройства позволяют экономить в среднем 20 % (иногда – до 40 %) топлива при эксплуатации грузовых автомобилей и пассажирских автобусов. Как должен был повлиять кризис на продажи этой Компании? С одной стороны, инвестиции в закупку дополнительного оборудования сокращаются, а значит, продажи должны упасть. С другой – на первый план выдвигается экономия, а затраты на ГСМ входят в число наиболее значимых для автотранспортных предприятий. Значит, продажи можно вполне успешно вести и в условиях кризиса.
Что получилось на самом деле? Компания вела продажи через несколько региональных представительств. Какой был моральный дух у директора представительства – так и шли продажи у его команды. Например, в Ханты-Мансийском АО директор представительства считал, что кризис бизнесу не помеха, поэтому объем продаж не снизился. А директор представительства в Ямало-Ненецком АО решил, что все плохо, у Клиентов денег нет, продавать невозможно. И точно: продажи в его представительстве упали до нуля.
|
|
|
Вы же понимаете, что не может быть одновременно двух принципиально разных кризисов: один – в Ханты-Мансийском АО, другой – в Ямало-Ненецком АО! Что в этой ситуации сделал владелец Компании? Разумеется, сразу же уволил директора Ямало-Ненецкого регионального представительства вместе со всей его командой. В критической ситуации часто эффективнее отсечь зараженный участок целиком и набрать команду заново. А те, кто кричал, что «кризис, и все плохо», – пусть столкнутся с кризисом вплотную! Пусть окажутся без работы. Что заслужили – то и получили.
Поскольку в период кризиса большинство контактов с Клиентами действительно приносит отрицательные эмоции, ожидаемая реакция сотрудников – сокращать количество контактов. Это заболевание быстро принимает характер эпидемии. В результате даже в ситуации, когда какие-то продажи можно делать, многие Компании впадают в апатию. И не кризис сам по себе, а именно пассивность в коммерческой работе убивает эти Компании!
В такие моменты и становится очевидным отличие чемпионов от середнячков и слабаков. В то время как слабаки сдаются без боя, а середнячки кое-как вяло и уныло пытаются работать с Клиентами, чемпионы увеличивают количество звонков и встреч.
ПРИМЕР
В декабре 2008 года я проводил корпоративный тренинг «Большие контракты» для Компании, которая входит в тройку ведущих Компаний Москвы, занимающихся комплектацией строительных объектов. Практически все Клиенты этой организации – строители, поэтому кризис нанес колоссальный ущерб ее продажам. Впрочем, такой же ущерб был нанесен и всем ее конкурентам.
Думаю, в реакции Компании на кризис проявились те факторы, которые когда-то сделали ее одним из лидеров рынка. Еще до кризиса в Компании поддерживался жесткий стандарт: каждый «охотник» из отдела продаж должен был проводить как минимум две выездные встречи каждый рабочий день. В ситуации кризиса норматив был увеличен до трех-пяти выездных встреч в день. Каждому успешному «охотнику» были даны на усиление водитель с машиной, личный помощник в офисе и два сотовых телефона. Фактически коммерсанты перешли в режим «мобильного офиса», эффективно используя все время между встречами, в том числе время стояния в пробках, для звонков Клиентам. По одному сотовому телефону они разговаривают с Клиентами, по другому параллельно дают распоряжения личному помощнику. Именно последний готовит и отсылает Клиентам необходимые договоры, счета и спецификации.
|
|
|
Как только стало очевидно, что многие уже согласованные договоры «подвисли», бюджеты урезаны и значительной части ожидаемых поступлений в ближайшее время не появится, в Компании был объявлен общекорпоративный «субботник». Руководители и сотрудники разделили между собой Москву и Подмосковье. После чего за несколько дней прочесали их на машинах в поисках новых строительных объектов, куда можно было бы осуществлять поставки. В результате этих объездов только в ноябре Компания заключила контракты на поставки более чем на двести новых объектов!
И это несмотря на то, что каждый контакт с Клиентом у сотрудников Компании проходит тяжело. Ведь по строителям кризис ударил в первую очередь! В этом и проявляется истинная сила характера – в способности делать то, что необходимо, вне зависимости от того, насколько это тяжело.
Искренне надеюсь, что эта Компания достойно пройдет период кризиса и к концу его окажется еще более сильной, чем в его начале.
Именно тогда, когда конкуренты засунули голову в песок и дрожат от страха, самое лучшее, что Вы можете сделать для долгосрочного успеха Вашей Компании на рынке, – активно встречаться с Клиентами, общаться с ними.
Для того чтобы большинство Клиентов ощутило явный дефицит внимания к себе, много времени не требуется – достаточно одного-двух месяцев с начала кризиса. Вызвано это тем, что Ваши конкуренты, поддавшись разлагающему влиянию кризиса, перестают звонить Клиентам и встречаться с ними – из страха нарваться на очередной отказ или более эмоциональное «пошел ты на!..». Если Вы в этот момент позвоните Клиенту и договоритесь с ним о встрече, он обрадуется Вам как родному. А если Вы еще и сконцентрируете свою коммерческую работу прежде всего на тех Клиентах, которые сохранили платежеспособность, – у Вас есть неплохие шансы хорошенько пополнить свою клиентскую базу и залатать прорехи, возникшие в связи с кризисом.
|
|
|
Важно и то, с каким настроением Вы идете к Клиентам. Понятно, что они сами постоянно отравляют Вас своими страхами, сомнениями, колебаниями, неплатежеспособностью и отказами. Но если Вы будете на все это поддаваться, о чем тогда разговаривать с Клиентом? «Все плохо!» – «Да, все плохо!» – «Нет, все очень плохо!» – «Да, Вы абсолютно правы: все очень плохо и будет еще хуже!» Интересно, каких продаж следует ожидать по результатам такой беседы?
Однако можно построить диалог иначе. Можно говорить Клиентам, что все не так уж плохо и страхи изрядно преувеличены. Ведь уже сейчас имеются свои положительные моменты и ситуация постепенно начала меняться к лучшему. А в будущем вообще все будет просто замечательно! Что Клиенту нужно в тяжелый момент – еще больше страхов и негатива? Или для него жизненно важны и необходимы моральная поддержка и заряд бодрости? С кем Клиенту приятнее общаться в ситуации кризиса – с нытиком, пессимистом и неудачником? Или с уверенным в себе, твердо стоящим на ногах оптимистом? Когда все вокруг стонут и плачут, самые дефицитные качества – это оптимизм и уверенность в себе. Поэтому, как бы Клиенты ни подавляли Вас своим негативом, Вы в ответ должны излучать позитив и непоколебимую уверенность в том, что в целом все в порядке и все непременно будет хорошо. И даже не хорошо, а просто классно! Клиентам это нравится, и они будут ценить каждую возможность поговорить или встретиться с Вами. Они будут всегда рады Вас видеть. И уж точно платить они будут в первую очередь именно Вам.
Если Ваш рынок просел не слишком сильно, Вы можете, активизировав работу с Клиентами и добавив оптимизма в каждый звонок и каждую встречу, даже увеличить обороты Компании. Если же кризис нанес по Вашим Клиентам серьезный удар – не беда! Активная работа с Клиентами поможет Вам выстоять в тяжелый период. Награда придет позже. Когда кризис закончится и рынок оживет, выяснится, что Вы умудрились переманить к себе наиболее сильных и платежеспособных Клиентов. С их подъемом бурный рост начнется и у Вас, а Ваша доля рынка существенно увеличится. Многие же Ваши конкуренты, которые в период кризиса сидели в офисах и резко снизили интенсивность работы с Клиентами, потеряют свой бизнес. Позже Вы даже сможете купить руины их Компаний по сходной цене – если, конечно, это будет Вам выгодно.
Наиболее мощный эффект можно получить, если в период кризиса сочетать активную коммерческую работу с продуманными стратегией и тактикой, учитывающими уязвимые места и ошибки в деятельности Ваших конкурентов. Тогда даже на падающем рынке можно серьезно поднять бизнес и вывести его в лидеры еще до того, как кризис закончится. Именно это мне удалось сделать в 1998 году.
ПРИМЕР
Когда в 1998 году грянул дефолт, наша Компания, предоставлявшая услуги доступа в Интернет, только-только вышла на рынок. Мы уже засветились, но набрать Клиентов толком не успели.
Надо сказать, что Интернет – это нефтяная труба наоборот. Труба (магистральные каналы) идет из Штатов, и платить за подключение к ней нужно баксами. Начавшийся во время дефолта взрывной рост курса доллара привел к прямо пропорциональному увеличению основных затрат у всех российских интернет-провайдеров. В результате наша молодая Компания, не имевшая большого количества Клиентов, должна была мгновенно разориться.
Представьте: еще в июле наш ежемесячный оборот был меньше, чем ежемесячные затраты. После дефолта основная доля затрат многократно увеличилась вместе с курсом доллара, а платежеспособных Клиентов раз-два – и обчелся. Попав под эти «ножницы», наш бизнес должен был умереть, не приходя в сознание.
Как в этой ситуации поступали наши конкуренты? Они пытались смягчить рост курса доллара для Клиентов. Вводили пониженные внутренние курсы, по которым рассчитывали стоимость своих услуг. Снисходительно относились к неплательщикам. Сокращали магистральные каналы, чтобы снизить затраты. В результате качество услуг мгновенно падало ниже плинтуса. Большую часть дня связь вообще толком не работала. Огромный ущерб ей наносили как раз те Клиенты-неплательщики, которые были уверены: расплатиться они не смогут – проще разорвать договор и скрываться от уплаты долгов. Пока их не отключали, они сидели в Интернете и пользовались им без зазрения совести, руководствуясь принципом «семь бед – один ответ».
Мы продумали стратегию и тактику выживания Компании в форс-мажорных обстоятельствах и поступили прямо противоположным образом относительно того, что делали все наши конкуренты. Курс доллара для расчета стоимости наших услуг использовался в точности равный официальному. Цен мы не снижали. А они у нас были немалые. Обычное подключение по телефонной линии в те времена оплачивалось так: $5 в месяц плюс $1 за каждый час соединения плюс $1 за каждый мегабайт полученной информации плюс НДС. В общем, профессионалы меня поймут. Неплательщиков мы отключали сразу же. Зато мы не только не сокращали магистральные каналы, но уже через два месяца после дефолта ввели в строй первый дополнительный магистральный канал. Чтобы следовать такой стратегии, нужны железные нервы.
В числе прочих Клиентов на рынке интернет-услуг были и те, кому надежная и качественная связь была нужна любой ценой. И неважно, сколько стоят такие услуги. Многие из этих Клиентов той осенью перешли на обслуживание к нам. Некоторые начинали ежемесячно платить нам в 30–40 раз больше, чем платили своим предыдущим интернет-провайдерам. Тогда же мы стали обслуживать примерно 40 % рекламных Компаний нашего региона. Это позволило сформировать ядро нашей клиентской базы.
Так наша Компания смогла подняться на рынке благодаря дефолту и тому, что в критических обстоятельствах мы вели себя не так, как наши конкуренты.
Чудес не бывает, и успех не достался нам бесплатно. За него заплатили те наши конкуренты, у которых мы отбирали Клиентов, чтобы выжить. Многие из них так и не смогли выйти из финансового штопора, в который они вошли в 1998 году, в том числе благодаря нашим усилиям. Так, в 1999–2001 годах я успешно провел переговоры о приобретении трех Компаний бывших конкурентов.
Те, кто успешно прошел кризис 1998 года, будучи владельцем или руководителем предприятия, и в 2009 году не сильно нервничают. Если они должным образом выстроили свою деятельность и заранее подготовились к возможным форс-мажорным обстоятельствам, кризис может вообще не причинить их Компаниям сколько-нибудь существенного ущерба.
Я, например, могу судить по своей нынешней Компании: по сравнению с событиями десятилетней давности ситуация 2009 года – это просто легкая прогулка! Бизнес был организован с большим запасом прочности, как раз в расчете на возможность возникновения подобных проблем. Не то чтобы я подозревал, что осенью 2008 года грянет мировой финансовый кризис и окажет существенное воздействие на российскую экономику. Зато я знал твердо: в России наверняка можно быть уверенным лишь в одном – рано или поздно форс-мажор наступит обязательно!
Не могу сказать, что мой бизнес не испытал потерь. В нашей сфере, где платежи Клиентов – это инвестиции в развитие, обороты большинства Компаний сразу же снизились в два-три раза. У многих моих конкурентов бизнес уже прогорел.
Мы же серьезно увеличили интенсивность коммерческой работы. Хотя часть запланированных платежей не поступила, это компенсировалось новыми контрактами, заключенными уже в период кризиса. Как выяснилось, заключать новые сделки на серьезные суммы даже в таких условиях вполне возможно. Просто из двух-трех контрактов, которые могли быть заключены, если бы не было кризиса, запускается только один.
В итоге годовой план был перевыполнен. И в качестве бонуса вся моя команда за счет Компании слетала на католическое Рождество во Францию.
Как видите, все не так уж плохо. Более того: для понимающего человека в сложившейся ситуации есть моменты, которые делают ее чрезвычайно интересной. И весьма выгодной!
|
|
|
