 |
Построение дистрибьюторской сети
|
|
|
|
Здесь все зависит от того, как Вы будете строить систему работы с дистрибьюторами. Дистрибьюторская сеть может стать как мощнейшим и доходнейшим ресурсом Вашего бизнеса, так и постоянным источником проблем и финансовых потерь. Второй вариант наиболее вероятен, если Вы пустите работу с дистрибьюторами на самотек. Чтобы получать от дистрибьюторской сети реальную пользу, нужно создать систему. Примером того, как это можно сделать, служит опыт построения дистрибьюторской сети Компанией «Э», одним из крупнейших российских производителей лакокрасочной продукции.
ПРИМЕР
Компания «Э» не всегда была крупной и преуспевающей. Изначально она не имела особых преимуществ перед многими другими производителями краски. Компания была обычным середнячком, производившим краску в одном из регионов России. Однако сегодня Компания «Э» занимает доминирующие позиции на российском рынке производства лакокрасочной продукции. И причина этого в значительной степени заключается в эффективной системе работы с дистрибьюторами.
Эта система начала выстраиваться более 10 лет назад, когда завод «Э» развернул экспансию на российский рынок. На первом этапе перед отделом продаж завода стояла цель привлечь по одному эксклюзивному дистрибьютору из каждого региона России. Сотрудники отдела продаж завода активно ездили в командировки, фактически работая по схеме разъездных бригад. Только продавали они не краску, а дистрибьюторские контракты.
По каждому целевому региону составлялся список-рейтинг потенциальных дистрибьюторов. Начинался он с наиболее крупных и мощных Компаний – и далее по убыванию размеров бизнеса и предполагаемых оборотов. В список входили розничные сети и магазины, торгующие строительно-отделочными материалами, оптовые фирмы и оптово-розничные базы аналогичного профиля.
|
|
|
Кстати, многие наши партнеры, развивавшие свои дистрибьюторские сети, утверждают: не следует договариваться о дистрибьюторстве с крупнейшими оптовиками в регионе. Самые крупные – они же самые «отмороженные». Они будут сильнее всего выкручивать Вам руки, «отжимать» условия в свою пользу. А договорившись на выгодных для себя условиях, они добавят Ваши позиции в свой безразмерный прайс-лист. Фактически продвижение Вашего товара будет сведено к нулю. Крупному оптовику все равно, какие позиции из его прайс-листа заказывают Клиенты: он зарабатывает на любой из позиций. Но если Ваш товар не продвигать, кто его будет заказывать? Так, при сотрудничестве с крупным оптовиком Вы рискуете получить наихудшее продвижение на наименее выгодных для Вас условиях.
Поэтому Компании, давно работающие с дистрибьюторами, предпочитают договариваться не с лидерами, а с Компаниями, следующими за ними, – примерно с третьей позиции рейтинга по седьмую. В качестве партнеров более выгодны молодые, активные, агрессивные Компании, которые еще не вышли на лидирующие позиции, но стремятся туда прорваться.
ПРИМЕР
Вернемся к нашему рассказу. По схожим принципам из списка-рейтинга выбирались Компании, наиболее интересные для сотрудничества. С каждой из них проводились переговоры. Представители завода заняли следующую позицию: продажа производимой заводом лакокрасочной продукции – очень выгодный бизнес. В каждом регионе из нескольких потенциальных партнеров будет выбран один, который станет эксклюзивным региональным дистрибьютором. Выбор будет сделан в пользу того из претендентов, сотрудничество с которым окажется для завода наиболее выгодным. И победитель получит все.
Не менее важно, что непосредственно в дистрибьюторском договоре были оговорены некоторые наиболее важные для завода условия сотрудничества.
|
|
|
• Каждому дистрибьютору при подписании договора назначается годовой план продаж. От его выполнения зависит вознаграждение дистрибьютора. В целом доход дистрибьютора формируется из трех частей. Во-первых, дистрибьютор может делать наценку к оптовой цене Компании «Э» в зависимости от того, продает он краску более мелким оптовикам, напрямую корпоративным заказчикам или в розницу. Во-вторых, дистрибьютор получает от завода скидку к оптовой цене краски пропорционально объему продаж за год. И в-третьих, при выполнении плана продаж за год единовременно выплачивается ретробонус.
• Ретробонус рассчитывается в процентах от объема закупок данного дистрибьютора за год. Но только в том случае, если этот объем закупок соответствует плану продаж на год, предусмотренному в дистрибьюторском договоре с данным партнером, или превысил план. Ретробонус выплачивается наличными либо перечисляется на пластиковую карту тому представителю дистрибьютора, которого завод считает наиболее важным для сотрудничества в целом и для выполнения плана продаж в частности. В одних случаях это может быть директор и главный собственник Компании-дистрибьютора. В других случаях, возможно, ретробонус выплачивается какому-то другому сотруднику.
• В процентах вознаграждение выглядит следующим образом. При определенных объемах продаж за год скидка к оптовой цене завода может составлять 6 % годового объема закупок, а ретробонус – 7 % годового объема закупок. В денежном исчислении ретробонус для дистрибьютора в среднем регионе 5–7 лет назад мог составлять 500–800 тыс. рублей в год, а потом вырос до миллиона и более.
Кроме того, в дистрибьюторском договоре указывались другие существенные условия. Например, могло быть предусмотрено формирование отдельной бригады торговых представителей количеством не менее N человек, которые должны заниматься только продвижением лакокрасочной продукции завода «Э». Или оговаривалось требование о предоставлении производителю копий всех договоров с корпоративными Клиентами дистрибьютора, покупающими продукцию завода.
|
|
|
Когда первая фаза развития дистрибьюторской сети завершилась, завод имел региональных дистрибьюторов практически в каждом регионе России. Дистрибьюторы напрягались, чтобы выполнить план и получить ретробонусы. В свою очередь, наличие планов продаж позволяло так же планомерно наращивать производственные мощности завода. А оборотов, собираемых благодаря дистрибьюторам, хватило для запуска централизованной рекламы на федеральном уровне. Это укрепило бренд, увеличило продажи и усилило позиции завода во взаимоотношениях с дистрибьюторами.
Развитие системы работы с дистрибьюторской сетью на этом не остановилось. На следующем этапе были созданы региональные отделы продаж, каждый из которых курировал работу дистрибьюторов в нескольких регионах. Регулярно объезжая регионы, сотрудники этих отделов контролировали, насколько эффективно идет работа дистрибьютора на вверенной ему территории. Насколько краска завода представлена в рознице, что с выкладкой и мерчендайзингом, в какой степени охвачены ключевые строительно-отделочные Компании и наиболее заметные строящиеся или ремонтирующиеся объекты. При этом сотрудники региональных отделов могли оказывать дистрибьюторам помощь в продвижении и продажах – от организации для сотрудников дистрибьютора тренингов по продажам и мерчендайзингу до совместного проведения переговоров с ключевыми корпоративными заказчиками. Разумеется, при этом по каждому региону постоянно обновлялся список-рейтинг потенциальных партнеров. С наиболее перспективными из них встречались, налаживали личный контакт. И если кто-то из дистрибьюторов пробовал «взблуднуть» – его можно было заменить в мгновение ока без особого ущерба для бизнеса.
На этом этапе количество эксклюзивных дистрибьюторов в каждом регионе было увеличено до двух-трех. Обычно все начиналось с очередного согласования годового плана продаж. Понятно, что он ежегодно увеличивался, и значительно. Наступал момент, когда дистрибьютор говорил: «Вы как хотите, а я Ваш новый план не потяну».
|
|
|
На это представители завода отвечали: «Мы предполагали, что Вы так скажете. Думаем, пора ввести в Вашем регионе второго эксклюзивного дистрибьютора. Если план разделить между Вами, вдвоем Вы справитесь. Мы уже подготовили список потенциальных партнеров и провели предварительные переговоры. Вот список из трех Компаний, с одной из которых мы заключим дистрибьюторское соглашение. Хотелось бы отметить: мы многие годы взаимовыгодно сотрудничаем с Вами и ценим это сотрудничество. Мы хотели бы, чтобы оно продолжалось и в будущем. Поэтому предлагаем Вам вычеркнуть любую из этих трех Компаний. А мы заключим договор с одной из двух оставшихся».
Понятно, что при наличии двух-трех дистрибьюторов в регионе и некоторой внутренней конкуренции между ними позиции завода по отношению к каждому из них крепче, чем если бы дистрибьютор был один. Однако слишком много дистрибьюторов в регионе – это тоже плохо. Финансовый поток раздробится на много частей, для каждого из партнеров сотрудничество будет не так уж выгодно. А значит, партнеры будут недостаточно заинтересованы в сотрудничестве.
Введение дополнительных дистрибьюторов в регионе может использоваться и для поощрения имеющихся партнеров. Например, успешному дистрибьютору могут сказать: «Мы довольны тем, как Вы развиваете продажи. Хотя мы добавили второго дистрибьютора в Вашем регионе, мы видим, что Вы строите работу на достойном уровне и Ваши продажи растут. Ваши кураторы из отдела региональных продаж также отмечают хорошую выкладку нашей продукции в тех розничных точках, с которыми Вы работаете. А вот в соседнем регионе оба наших партнера работают не так хорошо. Поэтому как Вы смотрите на предложение сделать Вас нашим третьим эксклюзивным дистрибьютором в том регионе?»
Кроме того, ежегодно завод собирает ключевых лиц партнеров (собственников или директоров) на конференцию. В первые годы конференции проходили в Подмосковье. Потом – за рубежом, например в Объединенных Арабских Эмиратах, Таиланде, Доминиканской Республике и Бразилии.
Конференция, сопутствующие развлечения и отдых организуются на достойном уровне. Официальная часть невелика. А в неофициальной части для партнеров делается все, что они только могут себе представить. Но и отдых – это еще не все. Год за годом на этой тусовке встречаются люди из разных регионов. Во многом близкие по уровню доходов, положению, интересам. Занимающиеся одним и тем же бизнесом и, возможно, сотрудничающие по другим направлениям. Такое общение хороших знакомых, приятелей и друзей за деньги не купишь. И партнеры высоко ценят возможность поучаствовать в этой тусовке. А для этого необходимо выполнять план продаж!
|
|
|
Некоторые партнеры говорят, что краска данного производителя не представляет из себя ничего особенного. И именно благодаря ежегодным конференциям дистрибьюторы в наибольшей степени заинтересованы в продвижении краски Компании «Э», а не других фирм, имя которым – легион.
4.6. Организация нового бизнеса – регионального дистрибьютора консалтинговой Компании: сложности и перспективы
До сих пор мы говорили о том, как можно развить свой бизнес с помощью выхода на другие регионы. Однако не менее интересно взглянуть на ситуацию с другой стороны: а что, если самому стать чьим-то дистрибьютором? Какие здесь плюсы и минусы?
С октября 2008 года в России наблюдается «экономический кризис» или как минимум ощутимый спад в различных отраслях экономики. Многие Компании несут серьезные потери. Часто речь идет о том, что за пару месяцев оборот падает в два-три раза. В результате бизнес ежемесячно в минусе. Долго ли может просуществовать Компания, которая каждый месяц приносит собственнику значительные убытки? Вместе с тем есть Компании, которые чувствуют себя в тех же обстоятельствах совсем неплохо. У одних снижение оборотов несущественное, у других даже наблюдается рост.
Почему так происходит?
• Во-первых, одни направления бизнеса значительно менее подвержены воздействию кризиса, чем другие. Например, крупный комбинат, производящий молочную продукцию, почти не ощущает последствий кризиса. У Компании, торгующей отделочно-строительными материалами, может быть некоторое снижение оборотов или просто отсутствие роста: оборот в марте-апреле 2009 года такой же, как и в марте-апреле 2008 года. А вот обороты Компании, комплектующей строительные объекты, кардинально снижаются из-за тяжелейших проблем у большинства ее Клиентов: строителей и девелоперов.
• Во-вторых, в рамках одного и того же вида деятельности у одних Компаний может быть более «кризисоустойчивая» специализация, чем у других.
• В-третьих, одни Компании могут частично компенсировать последствия кризиса жестким эффективным управлением. В то же время другие Компании управляются слабо, руководство впадает в панику – в результате ущерб увеличивается многократно.
ПРИМЕР
Не секрет, что во многих ресторанах, особенно в городах-миллионниках, с зимы 2008–2009 года значительно снизилось количество посетителей. Обороты падают в несколько раз, рестораны становятся убыточными, некоторые закрываются.
В это же самое время один мой хороший знакомый открыл в городе-миллионнике несколько кафе по франшизе «Ростикс». Заведения открылись зимой 2008–2009 года, а уже в марте 2009 года оборот вышел на уровень 5 млн рублей в месяц! В том же городе многие давно и успешно работающие рестораны, особенно премиум-класса, испытывают серьезнейшие проблемы из-за снижения потока посетителей и оборотов.
В этой ситуации три причины успеха. Во-первых, мой знакомый не изобретал велосипед, а взял у «Ростикса» готовую, отлаженную систему бизнеса. Во-вторых, при снижении покупательной способности населения больше всего страдают рестораны высокой ценовой категории и сегмента «премиум», а фастфуд идет вверх. Ну и в-третьих, мой знакомый – талантливый, опытный и успешный предприниматель, что он уже доказал многими своими предыдущими проектами.
Из этой истории можно сделать интересный практический вывод. Вы можете драться до конца, пытаясь справиться с последствиями кризиса в Вашей сфере бизнеса. Но не хуже и другой вариант – переориентировать деятельность на то направление, которое остается востребованным, несмотря на кризис. Или даже становится более востребованным благодаря кризису.
Небольшая Компания в точном соответствии с принципами «Маркетинговых войн» Траута и Райса в условиях кризиса ведет партизанскую войну. Если основное направление деятельности перестает приносить доход, необходимо срочно полностью переориентироваться на другое, перспективное направление. Партизан не может воевать в открытом бою против превосходящих сил противника – он должен отступить, уйти в джунгли, перегруппироваться и нанести следующий удар.
Что касается средних и крупных Компаний, речь идет не о полной переориентации деятельности, а об открытии еще одного направления бизнеса. Особенно уместно это в том случае, если основное направление в связи с кризисом развиваться не может, а время, деньги и желание запустить новый перспективный проект у владельца имеются.
И в том и в другом случае большой плюс, если нет нужды изобретать велосипед и можно внедрить у себя готовую, отлаженную и эффективную систему бизнеса – либо в рамках франшизы, либо в рамках дистрибьюторства. Особенно это важно для владельцев средних и крупных Компаний. Для них новый проект – одно из многих направлений деятельности, и изобретать бизнес с нуля у них нет ни времени, ни сил. Кроме того, и им, и владельцам небольших Компаний такой подход позволяет во много раз снизить риски начального периода и резко ускорить выход на прибыль.
Рассмотрим эту ситуацию на примере рынка бизнес-образования – тренинговых и консалтинговых Компаний. Надо сказать, большинство таких Компаний серьезно пострадало в результате кризиса. Лидеры рынка, особенно те, чьими Клиентами были крупные корпорации, снизили обороты в 2–2,5 раза. И это еще не худший вариант. «Пока толстый сохнет, худой сдохнет»: многие небольшие Компании уже приказали долго жить или перешли в виртуальность. В некоторых регионах, например в Воронеже, рынок тренинговых и консалтинговых услуг превратился в кладбище.
На этом фоне наша Компания, «Капитал-Консалтинг»/«Профессиональные системы продаж», перевыполнила годовой план продаж 2008 года. Обороты и доходы существенно повысились и в 2009 году. То есть оборот за каждый месяц 2009 года ощутимо выше, чем за аналогичный месяц 2008 года, который до этого был рекордным в деятельности Компании. Причин тому несколько.
1. Специфика деятельности нашей Компании – построение отделов продаж под ключ и совершенствование работы имеющихся отделов продаж – оказалась достаточно антикризисной. В критической ситуации резкое усиление работы отдела продаж имеет важнейшее значение для выживания Компании и ее дальнейшего развития. И владельцы бизнеса это понимают. Фактически начиная с октября 2008 года у нас резко увеличилось количество входящих обращений Клиентов.
2. В нашей Компании выстроена мощная технология работы. Система бизнеса, которая стабильно обеспечивает достижение нужных результатов и при этом чрезвычайно мало зависит от человеческого фактора, оказывается неоценимым подспорьем в кризисных ситуациях.
3. Значительную долю наших успехов в 2008 и 2009 году обеспечили наши партнеры – региональные дистрибьюторы. Мы начали развивать сеть региональных дистрибьюторов
в 2008 году, после того как довели систему продажи сложных консалтинговых проектов до исключительной простоты. Сотрудничество с дистрибьюторами дает отличные результаты, и в будущем мы планируем, что в каждом регионе России и в ключевых регионах стран СНГ и Балтии у нас будет Компания-дистрибьютор. Естественно, результаты сотрудничества всегда выгодны и для наших партнеров-дистрибьюторов.
Таким образом, в том, чтобы стать нашими дистрибьюторами, могут быть заинтересованы как владельцы небольших Компаний, которым необходимо в связи с кризисом существенно переориентировать направление своей деятельности, так и владельцы средних и крупных Компаний, которых может привлечь новый проект, организуемый как отдельный бизнес.
Понятно, что такая возможность не может быть предоставлена всем. Мы придерживаемся политики жесткого территориального деления на основе принципа эксклюзивности. Согласно нашей политике у нас может быть не более одного эксклюзивного дистрибьютора на регион, и только в наиболее крупных и экономически мощных городах-миллионниках – до двух. В Москве мы можем предоставить права дистрибьюторства не более чем трем Компаниям, причем Клиенты из списка будут разделены между дистрибьюторами и нами.
Другими словами, если Вы находитесь в регионе, где у нас уже есть дистрибьютор, мы не сможем заключить с Вами контракт, пока продолжается наше сотрудничество с имеющимся партнером.
Обычно нашими партнерами становятся предприниматели двух категорий.
• Во-первых, владельцы региональных тренинговых и консалтинговых Компаний, которые видят перспективы в том, чтобы эксклюзивно представлять наш бренд и продвигать наши технологии в своем регионе. Кроме того, некоторые из них кровно заинтересованы в том, чтобы благодаря сотрудничеству с нами выйти на более или менее серьезный уровень бизнеса и личных доходов. Действительно, если проводишь открытые тренинги с привлечением местных тренеров и берешь по нескольку тысяч рублей за место, много денег не заработаешь. Бизнес с оборотом 100–300 тыс. рублей в месяц и доходом собственника, равным 50 тыс. рублей в хороший месяц, и бизнесом-то назвать нельзя… так, небольшой калым.
• Во-вторых, владельцы Компаний, которые на практике опробовали наши технологии, применили их в своем бизнесе и получили результат. В итоге они стали нашими истинными приверженцами. Обычно у них уже имеется налаженный бизнес, доходы от которого ощутимо повысились благодаря использованию предлагаемого нами подхода. Такие партнеры создают дистрибьюторскую Компанию как отдельный бизнес. Стремление нести эффективные бизнес-технологии в массы сочетается у них с желанием извлечь прибыль из своей общественно полезной деятельности. А для первых лиц Компаний возможность повысить статус в деловом сообществе региона и расширить деловые связи благодаря организации семинаров и конференций может быть важнее, чем прибыль финансовая.
Чтобы стать нашим дистрибьютором в том или ином регионе, требуются начальные инвестиции в пределах миллиона рублей. Если большая часть инфраструктуры (офис, рабочие места, команда менеджеров по продажам: пять коммерсантов плюс руководитель отдела продаж) имеется в наличии – затраты могут оказаться значительно ниже. А меньше всего будут затраты у региональной консалтинговой или тренинговой Компании, уже имеющей свой отдел продаж: у нее есть почти все необходимое для сотрудничества с нами.
Доходы от дистрибьюторства в первый год могут быть на уровне нескольких миллионов рублей. Обороты при этом, понятное дело, должны быть существенно выше. Однако, как и везде, гарантий успеха нет, даже если Вы вкладываете деньги в правильное дело: все зависит от того, как вести бизнес.
Нашими лучшими партнерами являются приверженцы – предприниматели, которые своими глазами (а часто и в собственных Компаниях) наблюдали, какой результат могут принести наши технологии, внедренные на практике.
Сотрудничество строится на основе разделения труда. Мы обеспечиваем:
• проведение семинаров и тренингов;
• проведение переговоров с Клиентами, которым требуется построение отдела продаж под ключ в их Компаниях. Эти переговоры организуют наши партнеры, а проводят наши эксперты;
• выполнение контрактов по построению отдела продаж под ключ;
• команду тренеров и экспертов, привлечение и обучение дополнительных тренеров и экспертов по мере роста объемов выполняемых контрактов;
• эксклюзивный бренд;
• продвижение бренда на федеральном уровне и в странах СНГ с помощью книг, статей в профессиональных и деловых СМИ, а также в Интернете, включая наш собственный интернет-журнал «Профессиональные системы продаж» (http://www.salesystem.ru/);
• единую ценовую и рекламную политику, передачу опыта партнерам.
Партнеры обеспечивают:
• команду менеджеров по продажам, которая организует сбор совместно проводимых семинаров и тренингов в том регионе, где работает партнер;
• организацию встреч с потенциальными Клиентами, которых интересует построение отдела продаж под ключ в их Компаниях;
• рекламную поддержку совместно проводимых мероприятий, а также единого эксклюзивного бренда в своем регионе. Сюда входят: от двух до четырех наших экспертных статей в газетах и журналах региона перед каждым семинаром и тренингом, рассылки по e-mail и реклама в Интернете на региональных порталах. Особенно важна продажа книг потенциальным Клиентам. Скажу, опираясь на собственный опыт: книги – самый лучший презентационный материал, значительно более представительный, чем обычные буклеты. Такая реклама не только наиболее эффективна, но и весьма доходна. Книги закупаются в ИД «Питер» по ценам издательства.
Дистрибьютор имеет два основных источника дохода:
• прибыль от сбора открытых семинаров и тренингов. Оборот – от небольшого до среднего (как правило, оборот более или менее успешного двухдневного семинара или тренинга, проводимого у наших партнеров, составляет от 700 тыс. до 1,5 млн рублей), при этом норма прибыли может быть высокой;
• агентское вознаграждение за продажу консалтинговых проектов по построению отделов продаж под ключ. Норма прибыли средняя, при этом обороты могут быть довольно значительными.
Сотрудничество развивается в определенной последовательности.
1. Первое, что стоит сделать предпринимателю, который хотел бы получить статус нашего регионального дистрибьютора и начать новое направление бизнеса, – прочитать мои книги (прежде всего, «Построение отдела продаж с „нуля“ до максимальных результатов» и «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям»), а также изучить материалы, размещенные на сайте salesystem.ru.
2. Следующий обязательный шаг: предпринимателю необходимо приехать в Москву и принять участие в моем семинаре-тренинге «Построение системы продаж». Собственник бизнеса должен участвовать в семинаре-тренинге лично (если собственников двое, то они должны приехать вдвоем). Если для принятия дальнейших решений о сотрудничестве собственнику нужен ключевой сотрудник – его также следует взять на тренинг.
3. В кулуарах тренинга (во время обеда, после первого или второго дня) организуется встреча с обсуждением условий сотрудничества. С нашей стороны только два человека уполномочены проводить переговоры и принимать решения такого уровня: я сам и директор московского головного офиса.
4. Принимается решение о финансовых условиях сотрудничества, назначается дата платежа. Также назначаются и предварительно бронируются даты первых совместных мероприятий.
5. Дистрибьютор оплачивает «входной пакет». С момента поступления денег начинает действовать региональный эксклюзив. Вплоть до того, что дистрибьютору от нас передаются для проработки все входящие запросы Клиентов, поступающие из его региона. Окончательно бронируются даты первых совместных мероприятий.
6. Для запуска сотрудничества к дистрибьютору выезжают наши руководители продаж и эксперты. Планируются и впоследствии проводятся мероприятия, необходимые для формирования команды продаж у дистрибьютора. К ним относятся: проведение конкурсов, организация тренингов для сотрудников дистрибьютора, передача опыта по сбору открытых семинаров и тренингов, совместная маркетинговая политика. Мы внедряем у дистрибьюторов готовую систему бизнеса, как при франшизе.
7. Затем следуют организация, сбор и проведение мини-семинара. Далее проходят встречи нашего эксперта с Клиентами, в том числе переговоры о консалтинговых проектах по построению отделов продаж/совершенствованию работы имеющихся отделов продаж. Также наш эксперт помогает продавать места на следующее совместное мероприятие – семинар-тренинг «Построение системы продаж».
8. Организуется двухдневный семинар-тренинг «Построение системы продаж». В кулуарах проводятся аудит систем продаж участников с предоставлением рекомендаций по усилению продаж и переговоры о проектах по построению отделов продаж.
9. Планируются дальнейшие мероприятия. Сотрудничество переходит в текущий режим с ежемесячной организацией и проведением семинаров и тренингов.
Так что если Вы готовы попробовать – читайте книги, звоните в наш московский офис (контактную информацию см. на сайтах fif.ru и salesystem.ru) и регистрируйтесь на семинар.
Самое интересное в правильно организованном консалтинговом бизнесе – эффект геометрической прогрессии: каждый год обороты и доходы вырастают на 50-150 % по сравнению с результатами предыдущего года. Таким образом, этот вид деятельности привлекательнее всего в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Ну и конечно, ощущение того, какую пользу ты приносишь и как тебе благодарны твои Клиенты и участники твоих семинаров и тренингов, тоже чего-то да стоит!
* * *
Думаю, теперь настало время Вам самим сделать выводы на основе предложенных схем регионального развития и опыта других Компаний, приобретенного дорогой ценой. Я же еще раз вернусь к основным выводам этой главы.
|
|
|
