 |
IV. Скупка конкурентов на корню
|
|
|
|
Как быть, если Вы не подготовились к кризису должным образом и не накопили к его началу достаточно финансовых ресурсов, которые можно было бы направить на инвестиции? Жаль, если так. Потому что – еще раз отмечу – ни в одно другое время нет таких возможностей для инвестиций, как в период финансового кризиса или коррекции рынка. Что ж, надеюсь, Вы хотя бы сделаете правильные выводы на будущее. И к следующему кризису подготовитесь как следует.
Все же и в такой ситуации есть возможность неплохо подняться. Правда, это зависит от глупости, слабости и трусости Ваших конкурентов. Предположим, в период кризиса Вы активизировали работу с Клиентами и стали проводить с ними значительно больше встреч, чем раньше, хотя многие такие переговоры оборачиваются серьезным стрессом для Ваших сотрудников. Еще лучше, если Вы сконцентрировали свои усилия на наиболее стабильных и платежеспособных Клиентах. В то же время большинство Ваших конкурентов поддалось панике и, наоборот, снизило активность работы с Клиентами. Тогда к концу кризиса некоторые из Компаний Ваших конкурентов погибнут. Другие войдут в затяжное пике и, даже если уцелеют, будут влачить жалкое существование.
Вы сделаете хороший ход, если предложите им продать Вам свой бизнес или какие-то его ключевые фрагменты. В общем, то, что Вам было бы выгодно приобрести и за что Вы готовы заплатить.
Еще вчера Вы были непримиримыми врагами на рынке. И возможно, в нынешнем тяжелом положении они оказались во многом вследствие Ваших усилий. А сегодня Вы приходите к ним как друг и партнер и предлагаете решение проблемы. Так сказать, даете возможность достойно уйти, заработать напоследок немного денег и сохранить лицо. В результате Вы можете не только получить ценную часть Компании конкурента, но и установить с ним приятельские отношения, оказав ему услугу.
|
|
|
В 1999–2001 годах я успешно провел переговоры о присоединении трех Компаний наших конкурентов. Их крах или стагнация были результатом кризиса 1998 года, который нам удалось использовать для подъема нашего бизнеса и вывода его в лидеры рынка. После того как успешно завершились первые переговоры, проводить вторые и третьи было значительно легче. Во всех случаях результатом стали хорошие отношения с бывшими конкурентами и серьезный выигрыш для нашего бизнеса.
Думаю, теперь Вам ясно, почему ситуация «кризиса» 2009 года, когда многие Компании несут существенные убытки или даже терпят крах, мне представляется очень интересной, весьма привлекательной, а местами – просто восхитительной!
Надеюсь, теперь Вы лучше понимаете, как можно эффективно действовать в подобных обстоятельствах и как нужно было готовиться к ним за много лет до их возникновения, чтобы в полной мере воспользоваться их преимуществами. Которые, безусловно, уникальны. В последний раз сравнимые возможности российская экономика предоставила предпринимателям в 1998 году. Впрочем, не беспокойтесь: в будущем нечто подобное обязательно повторится. И слишком долго ждать не придется – уж в этом можно быть уверенным. Как говорил Мао Цзэдун:
«Наш путь тернист, но перспективы – светлые!»
ГЛАВА 7. Как выполнить годовой план в условиях кризиса и поехать всей Компанией во Францию
В начале 2008 года я поставил новую цель по увеличению оборотов и доходов Компании. На совете директоров 13 января 2008 года я внес ряд предложений по изменению стратегии и тактики развития Компании, реализация которых позволяла обеспечить необходимое увеличение оборотов. Эти идеи пришли мне в голову во время новогоднего отдыха в Израиле и Иордании. Вообще говоря, я давно заметил: в ежедневной текучке серьезные идеи о развитии как-то не возникают. Нужно либо отвлечься и отдохнуть, либо сходить к кому-нибудь на хороший тренинг. Либо мозги включаются, когда возникают трудности…
|
|
|
Таким образом, с самого начала было понятно, что нужно делать, чтобы вывести бизнес на новый уровень. Однако составленный мною план продаж на 2008 год был таким амбициозным, что я сам до конца не верил в возможность его выполнения. Поэтому каких-то особых механизмов контроля за достижением поставленной цели запущено не было.
К концу мая 2008 года пропорциональное выполнение годового плана по обороту не превышало 70 %. Тем не менее я почувствовал, что план можно выполнить, если очень постараться. В начале июня я сделал три вещи:
• поставил достижение стратегических целей за год на ежедневный контроль. Каждое утро финансовый директор Компании начала присылать мне по SMS отчет, в котором содержалась следующая информация:
– выполнение каждой из ключевых целей суммарно с начала года;
– плановый результат на этот день;
– процент выполнения плана;
• включил в приказ об оплате труда бонус: при выполнении годового плана продаж все сотрудники Компании «Капитал-Консалтинг» (кроме новичков и невыездных) едут отдыхать во Францию за счет Компании (Огромное спасибо Сергею Львову за совет!);
• объявил о целях и назначенном за их достижение бонусе на очередном совещании руководителей регионов.
Сначала многие сотрудники не восприняли возможность поездки во Францию всерьез. Однако я не сдавался и продолжал популяризировать этот бонус при каждом удобном случае. Особенно хорошо действовала рассылка с информацией об очередных достигнутых успехах, которую я лично делал по SMS всем ключевым сотрудникам Компании. В рассылке я заодно напоминал и о поездке во Францию.
Бонус в полной мере начал действовать на команду где-то через полтора-два месяца после того, как был объявлен. К середине июля пропорциональное выполнение плана снизилось до 67 % – отставание было максимальным. Но уже к концу месяца был достигнут исторический рекорд оборота за месяц, а пропорциональное выполнение годового плана превысило 80 %. В августе борьба шла около достигнутого уровня в 80 %, а в сентябре был совершен следующий рывок. Пропорциональное выполнение годового плана превысило 100 % – и это с учетом того, что команда должна была нагнать отставание, возникшее с начала года! Понятно, что оборот сентября тоже стал рекордным.
|
|
|
В результате уже с начала октября я занялся организацией и оплатой тура, хотя годовой план еще не был выполнен. Конечно, позже мне пришлось понервничать. Особенно в октябре и ноябре, когда из-за кризиса у нас «подвисло» несколько крупных контрактов. Однако команда билась до последнего, сорвавшиеся контракты были заменены вновь заключенными, и годовой план был выполнен в первых числах декабря. Впрочем, мои бойцы не остановились на достигнутом: последние крупные контракты 2008 года были заключены в конце декабря. Как раз тогда, когда я вместе с основной частью команды находился во Франции: мы поехали туда на католическое Рождество.
Такую поездку мы организовывали в первый раз. Конечно, не обошлось без накладок. Было забронировано 40 мест: примерно по количеству тех, кто сможет поехать. Одно время список участников поездки включал около 50 человек – думали, придется докупать места. А как дело дошло до оформления документов, так и посыпались отказы. Многие не успели вовремя подать документы на загранпаспорт. Четыре месяца им об этом напоминали – они так ничего и не сделали. Очень хотели поехать, но не получилось. Были и совсем непонятные причины отказов. Знаете, когда здорового мужика во Францию за счет Компании жена не отпускает! Как говорится, я офигеваю, дорогая редакция! В результате поехало 36 человек. Это при том, что тогда в Компании было около 70 сотрудников (сейчас их количество приближается к сотне). Знаете, как обидно: стараешься организовать все как можно лучше, заранее платишь немалые деньги. Потом сотрудники, ради которых ты все это делаешь, отказываются ехать по нелепым причинам. А ты еще и штрафы должен платить за отказ от забронированных мест.
Что еще меня поразило: мы запросили условия организации группового тура у нескольких туристических Компаний, специализирующихся на Франции. Думали, если один корпоративный заказчик сразу и заранее платит за несколько десятков человек, ему за это полагаются бонусы и скидки. Как бы не так! Все подобные варианты были гораздо более затратными, чем стандартные предложения для обычных туристов, в том числе от тех же Компаний. Понять не могу: кризис же на дворе, что ж им так жадность застит глаза!
|
|
|
Сейчас поездка уже позади. Что я теперь думаю обо всем произошедшем? Стала ли эта поездка дополнительным стимулом для тех сотрудников, которые в ней участвовали? Честно говоря, не знаю. Можно сколько угодно обманывать себя: мол, теперь все, участвовавшие в этой поездке, – мои по гроб жизни. А на практике ничто не помешало одной из сотрудниц, которая была с нами во Франции, в начале февраля 2009 года выйти замуж и уйти из Компании, чтобы уехать вместе с мужем к черту на кулички – в городишко Ершов Саратовской области.
Я предпочитаю рассматривать результаты поездки под другим углом. Объявленный бонус, по моим ощущениям, значительно способствовал выполнению амбициозного годового плана продаж, невзирая на кризис. Дальше все просто: сотрудники обеспечили мне результат – я отдаю им то, что должен. А принесет это какие-либо положительные результаты в будущем или нет – уже не так важно. В конце концов, то, что сначала я сам предложил своим сотрудникам бонус ценой в несколько миллионов сверх имеющихся окладов, коммерческих процентов и бонусов, а потом отдал им этот бонус, – тоже чего-нибудь да стоит. Теперь вся моя команда по опыту знает, что, каким бы невероятным ни казалось объявленное мною вознаграждение, оно будет предоставлено. Главное – обеспечить результат, за который дается это вознаграждение.
Да и чисто по-человечески, думаю, я сделал все правильно. Конечно, можно было отдать бонус деньгами. И что толку? Их растранжирили бы в два счета. А так в жизни моих сотрудников произошло нечто особенное – Событие с большой буквы.
Многие из них никогда не были за границей. К моменту, когда бонус был объявлен, только у 11 человек имелись загранпаспорта. Получается, для многих моих сотрудников я открыл мир. Во всяком случае, хотя бы начал его открывать. Я был там вместе с ними, каждый день видел вокруг себя лица счастливых людей. И все это благодаря тому, что я сделал. В конце концов, деньги – еще не все. Бизнес – еще не все. В жизни есть кое-что и поважнее!
|
|
|
