 |
Начала в нем не заложены возможности реализации.
|
|
|
|
До тех пор, пока решение не превратится в чье-то задание и на кого-то не будет
Возложена ответственность за его выполнение, оно останется всего лишь благим
Пожеланием.
Общим недостатком многих тактических разработок, особенно на производстве,
Является отсутствие в них ориентации на действие. Их не превращают в конкретные
Задания и обязанности. Неудивительно, что многие служащие склонны рассматривать
Объявленные тактические направления с определенным цинизмом. Зачастую они смотрят
На них как на пустые декларации начальства.
При активизации решения необходимо ответить на несколько конкретных вопросов: "Кто
Должен знать об этом решении? Какое действие необходимо предпринять? Кто должен
Предпринять это действие? Каковым должно быть это действие, чтобы отвечающие за
него люди могли бы его реализовать?" На практике часто пренебрегают первым и
Последним вопросами, что приводит к плачевным результатам.
Одна история, ставшая уже легендой среди производственников, хорошо иллюстрирует
вопрос "Кто должен об этом знать?". На одном крупном машиностроительном заводе
Решили прекратить выпуск одной модели. Станки этой модели успешно
Эксплуатировались в течение многих лет, а кое-где их можно встретить и по сей день.
Было решено продавать эту модель эксплуатационникам еще три года, а затем уже
Полностью прекратить ее изготовление и продажу. Надо сказать, что заказы на эту модель
Уменьшались год от года. И вот, когда уже выпуск этой модели постепенно сворачивался,
Вдруг вновь посыпались заказы от старых потребителей, решивших создать определенный
|
|
|
запас этих машин. Никому не пришло в голову спросить: "Кто должен знать об этом
решении?" Именно поэтому работник из отдела закупок, ответственный за приобретение
комплектующих к этой модели станков, пребывал в полном неведении о планах
Изготовителя. Ему было поручено покупать комплектующие в определенном объеме, и это
Задание никто не отменял. Когда подошло время окончательного прекращения выпуска
Этих станков, на складе накопилось столько комплектующих и запасных частей, сколько
Хватило бы еще лет на восемь - десять сборки. Все эти ставшие ненужными складские
Запасы пришлось списать со значительными убытками.
Очень важно, чтобы действие было соизмеримо с возможностями его исполнителей.
Крупные суммы валюты одной химической компании были заблокированы в двух
Странах Западной Африки. Тогда компания решила гарантировать сохранность своих
Фондов путем их инвестирования в местные предприятия, которые способствовали
Развитию местной экономики, не нуждались в импорте и могли (в случае благоприятного
Развития событий) быть проданы местным инвесторам при возникновении возможности
Повторного ремитирования. Для того чтобы оправдать создание таких предприятий,
Компания разработала простой химический процесс консервирования тропического
Фрукта, основного сельскохозяйственного продукта в обеих странах, который
Практически не поддавался перевозке на западные рынки.
Начинание имело успех в обоих африканских государствах. Но в одном из них местный
Управляющий организовал производство таким образом, что оно не могло обойтись без
Высококвалифицированных и технически грамотных управляющих, которых было трудно
Подобрать внутри страны. В другом случае местный управляющий учел потенциальные
|
|
|
Возможности работников на местной фабрике и разработал под них упрощенный процесс
Производства.
Через несколько лет вновь появилась возможность перевода валюты из этих двух стран.
Несмотря на успешное функционирование фабрики в первой стране, покупателя на нее не
Находилось. Дело в том, что никто из местных не имел достаточной административной и
Технической квалификации. Фабрику пришлось закрыть с большими убытками. В другой
Же стране от потенциальных покупателей фабрики не было отбоя. В результате западная
Компания сумела репатриировать свои первоначальные инвестиции со значительной
Прибылью.
Производственный процесс и его организация были в основном идентичны на обеих
фабриках. Однако в первой из них никому не пришло в голову спросить: "Имеем ли мы в
Своем распоряжении работников, которые могут реализовать решение? На что способны
эти работники?" В результате решению было не суждено воплотиться в жизнь.
Все это становится вдвойне актуальным, если необходимо изменить поведение людей, их
Привычки и подходы для того, чтобы активизировать решение. В данном случае нужно
Быть уверенным не только в том, что имеются работники, ответственные за это действие,
И что они способны справиться со своей задачей. Необходимо убедиться в том, что
Показатели работы этих людей, параметры их достижений и побудительные мотивы могут
Изменяться соответствующим образом. В противном случае, эти люди будут
Парализованы внутренними эмоциональными противоречиями.
Решение Теодора Вейла поставить во главу угла деятельности своей компании
Обслуживание клиентов оставалось бы мертвой буквой, если бы не введенная им система
Измерения эффективности управленческой работы. До этого момента эффективность
Управляющих измерялась по рентабельности их подразделений или по крайней мере по их
Затратам. Новые мерки подхлестнули их ставить перед собой существенно иные цели.
В качестве противоположного примера можно привести неудачную попытку очень
|
|
|
|
|
|
