 |
Изобретет новый тип инвестора и разработает соответствующую гарантию в расчете на
|
|
|
|
Еще не существующий рынок. Если перед ним стоит задача упорядочить работу
Недисциплинированных, но способных руководителей подразделений, он не пойдет по
Пути избавления от наиболее проблемных и подкупа всех остальных. Он начнет работать
Над концепцией деятельности крупной организации. Если он видит, что его предприятию
Необходимо быть монополистом, он не будет разглагольствовать по поводу социализма, а
так поведет дело, что агентство по государственному регулированию выберет "третий
путь" между Сциллой безответственного частного предприятия, не сдерживаемого
Конкуренцией, и Харибдой такой же безответственной и по существу неконтролируемой
Государственной монополии.
Одним из наиболее очевидных фактов общественно-политической жизни является
Долговечность временного. Например, такие наспех введенные во время первой мировой
Войны временные нормы, как определенные часы и правила торговли спиртными
Напитками в пабах в Великобритании, арендный контроль во Франции и передача
строений во "временное" пользование государства в Соединенных Штатах, все еще в
Известной степени действительны многие десятки лет спустя. Опытный управляющий
Прекрасно сознает этот парадокс. Ему, конечно, приходится импровизировать, но всякий
раз он спрашивает себя: "Если бы мне пришлось жить с этим какое-то долгое время,
пришлось бы мне это по душе?" Если ответ отрицательный, он будет продолжать поиск
Более общего, концептуального и более комплексного решения, которое устанавливает
Верный принцип.
Именно поэтому не пытается принимать множества решений. Это происходит совсем не
|
|
|
Потому, что ему требуется слишком много времени на выработку хотя бы одного из них -
Ведь решение по принципиальному вопросу, как правило, не отнимает больше времени,
Чем решение текущих дел. Эффективному управляющему просто нет необходимости
Принимать много решений. В силу того что он выносит решения по типичным ситуациям,
Исходя из правила и политики, он имеет возможность подходить к большинству событий
Как к случаям, подчиняющимся правилу, то есть посредством его адаптации. Юристам
известна старая пословица: "Если в стране много законов, это свидетельствует о
некомпетентности юристов". В такой стране пытаются решить каждую проблему как
Уникальное явление, а не как особый случай, подпадающий под общие нормы. Подобно
Этому, управляющий, который принимает слишком много решений, скорее всего ленив и
Неэффективен.
Управляющий также всегда стремится определить неординарное событие; он всегда
задает такой вопрос: "Поддаются ли объяснению данные события и объясняются ли все из
них?" Он как бы регистрирует в своем журнале результат возможного решения (например,
Радикальное сокращение ДТП), а затем анализирует, имеет ли это место на самом деле.
Затем он возвращается назад и рассматривает проблему под другим углом зрения, если
Замечает что-то нетипичное, обнаруживает какие-то явления, которые не поддаются его
Объяснению или если ход событий отклоняется, пусть даже только в деталях, от его
Ожиданий.
Более двух тысяч лет назад Гиппократ заложил эти принципы в основу медицинской
Диагностики. Впервые они были сформулированы Аристотелем и касались научных
Наблюдений, а затем столетия спустя были подтверждены Галилеем. Иными словами, эти
|
|
|
Правила известны издавна и апробированы временем; их следует изучать и
Систематически применять.
Вторым важным элементом в процессе принятия решения является четкое определение
Того, чего мы хотим достичь данным решением. Каковы цели наших решений? Ставим ли
Мы перед собой какой-то минимум задач? Какие условия должны удовлетворять наши
решения? В науке эти условия известмы как "пограничные". Для того чтобы решение
Было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно
Цели.
Чем более окаты и четко сформулированы пограничные условия, тем больше вероятность
Того, что решение будет эффективным и отвечать требованиям. Наоборот, серьезные
Погрешности в определении пограничных условий почти наверняка лишают решение
Эффективности, каким бы блестящим оно ни казалось.
При анализе пограничных условий опытные руководители задают примерно такой
вопрос: "Что минимально необходимо для решения данной проблемы?" Можно
Предположить, что Альфред Слоун, приступая к обязанностям руководителя компании
"Дженерал моторс" в 1922 году, спросил самого себя: "Сможем ли мы удовлетворить
наши потребности, устраняя автономию руководителей подразделений?" Как можно
Предположить, ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Пограничные условия этой
Проблемы требовали стабильности и ответственности производственных руководителей.
Эти качества были так же необходимы, как единство и централизованное регулирование.
Таким образом, пограничные условия требовали решения структурной проблемы, а не
Усовершенствования внутренних межличностных отношений. Осознание этого позволило
Слоуну выработать долгосрочные решения.
Вместе с тем часто бывает далеко не просто обнаружить соответствующие пограничные
Условия. Среди специалистов вполне могут возникнуть расхождения по:поводу их
Определения.
На следующее утро после прекращения подачи электроэнергии смогла выйти только
одна нью-йоркская газета "Нью-Йорк таймс". Дело в том, что руководители газеты
|
|
|
|
|
|
