 |
Организационные структуры управления проектом
|
|
|
|
Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы.
Функциональная структура
Функциональная структура предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.
В функциональной структуре (рис)
проекты ведутся, как правило, в пределах функционального подразделения. При необходимости привлечения специалистов других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей.
Преимущества структуры:
· каждый сотрудник имеет одного руководителя;
· сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе в одном подразделении над проектами и задачами;
· централизованное управление специалистами, высокий уровень управляемости.
Недостатки структуры:
· осложнена координация выполнения работ между подразделениями;
· не назначается руководитель проекта, если назначается — у него недостаточно полномочий влиять на сотрудников других подразделений и их руководителей.
· ограничен контроль над исполнением проекта. Слабая мотивация персонала для работы в проекте, так как сотрудники прежде всего заинтересованы выполнять свои функциональные обязанности и подчиняться функциональному руководителю, не отвлекаясь на работу в проекте и команды менеджера проекта;
· затруднены коммуникации в проекте между разными подразделениями.
Вывод: недостатки перевешивают преимущества с точки зрения проектной работы, управлять проектом в функциональной структуре очень сложно.
|
|
|
Проектная структура
Проектная структура предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.
В проектной структуре рис.
)
каждое подразделение создается для отдельного, как правило, большого проекта. В это подразделение (команду проекта) входят различные специалисты, полностью занятые в проекте.
Преимущества структуры:
· руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;
· сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;
· большая вовлеченность руководителей в проект.
Недостатки структуры:
· снижается профессиональный уровень специалистов из-за того, что нет центров компетенций по профессиональным областям, которые обычно сосредоточены у функционального руководителя, являющегося одновременно экспертом в своей области. В такой структуре обычно некому заниматься развитием компетенций компании по профессиональным областям и специалисты мало общаются друг с другом по данным вопросам;
· неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;
· проблема простоя (недогрузки) специалистов из-за временного отсутствия работы в проекте.
Вывод: проектная структура может использоваться в крупных, критически важных проектах или в проектно-ориентированных компаниях.
Матричная структура
Матричная структура — это промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.
Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: cлабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; cбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
|
|
|
Управление проектами в различных матричных структурах представлено в табл.
Таблица. Различия принципов управления в матричных структурах
| Функциональная | Матричная | Проектная | |||
| Слабая матрица | Сбалансированная матрица | Сильная матрица | |||
| Полномочия Менеджера проекта | Незначительны или нет | Ограничены | Низкий или средний контроль | Средний или высокий контроль | Высокий или полный контроль |
| Наличие ресурсов | Незначительно или нет | Ограничено | Низкий или средний контроль | Средний или высокий контроль | Высокий или полный контроль |
| Кто контролирует бюджет проекта | Функц. руководитель | Функц. руководитель | Смешанный | Менеджер проекта | Менеджер проекта |
| Роль Менеджера проекта | Частично занят на проекте | Частично занят на проекте | Полностью занят на проекте | Полностью занят на проекте | Полностью занят на проекте |
| Административный персонал проекта | Частично занят на проекте | Частично занят на проекте | Частично занят на проекте | Полностью занят на проекте | Полностью занят на проекте |
Слабая матрица (рис.)
.
Основной недостаток матричной структуры — каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями (как и в любой матричной структуре). Ситуация осложняется тем, что власть руководителя в слабой матрице существенно ниже, чем у функционального руководителя. Может не существовать роли руководителя проекта, — руководитель проекта называется координатором проекта.
Сбалансированная матрица (рис.)
В сбалансированной матрице выделяют роль руководителя проекта. Руководитель проекта занимается только руководством проектами, и освобожден от функциональных обязанностей. Это позволяет руководителю проекта повышать свой профессионализм полностью сосредоточиться на достижении целей проекта.
Такая структура все чаще применяется на российских предприятиях.
Сильная матрица (рис.).
Преимущества сильной матрицы в том, что есть должность руководителя менеджеров проектов, который осуществляет координацию между всеми проектами, а также является центром компетенций по управлению проектами.
|
|
|
Подразделение, которым управляет такой руководитель, называется офисом управления проектами, центром управления проектами, отделом управления проектами и т.д.
|
|
|
