 |
Проверка и контроль содержания
|
|
|
|
Проверка содержания — это формальная (официальная) приемка содержания и результатов проекта (табл. 2.6).
Таблица 2.6. Проверка содержания
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| План управления проектом Документация по требованиям Матрица отслеживания требований Подтвержденные результаты проекта | Инспекция | Принятые результаты проекта Запросы на изменения Обновление документации проекта |
Инспекция включает в себя такие операции, как измерение, изучение и проверка, и служит для определения соответствия работ и результатов требованиям и критериям приемки продукта. Инспекции называются различными терминами: «проверка», «проверка продукта», «аудит» и «сквозной контроль».
Приемка результатов проекта оформляется актами сдачи-приемки работ или другими официальными документами. Непринятые результаты проекта также должны быть отражены в документации. По ним формируются запросы на изменения и доработку.
Контроль содержания (табл. 2.7) заключается в контроле и координации изменений содержания.
Таблица 2.7. Контроль содержания
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| План управления проектом Информация от исполнении работ Матрица отслеживания требований Активы организационного процесса | Анализ отклонений | Измерения исполнения работ Запросы на изменения Обновление активов организационного процесса Обновления плана управления проектом Обновления документации проекта |
Необходимо учитывать, что изменения содержания являются причиной неудачи проекта примерно в 80% случаев. Поэтому руководитель проекта должен уделять внимание отклонениям содержания и отслеживать риски возникновения незапланированных работ.
|
|
|
Для оценки величины отклонений используются измерения эффективности проекта. Важные аспекты контроля содержания проекта включают в себя определение причины отклонений по сравнению с базовым планом по содержанию и принятие решения о необходимости корректирующих действий (формировании Запроса на изменение).
Тема 3.Управление интеграцией проекта
Разработка устава проекта
3.2.Разработка плана управления проектом
Управление исполнением проекта
Мониторинг и контроль над работами проекта
Общее управление изменениями
Закрытие проекта (или фазы)
__________________________________________________________________________
Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и работы по идентификации, определению, объединению, унификации и координации различных процессов и работ по управлению проектом различных групп управления проектом.
Цель интеграции состоит в достижении эффективного взаимодействия процессов управления проектами, обеспечивающих достижение целей проекта.
Интеграция управления проектом требует, чтобы все процессы управления проектами были выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации.
В контексте управления проектом интеграция — это принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем, и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая координация работы проекта в целом. Интеграция также подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами.
Управление интеграцией подразумевает интеграцию всех остальных процессов управления. Часто связи между процессами в группах процессов управления проектами неоднократно повторяются. Например, группа процессов планирования на ранней стадии проекта предоставляет группе процессов исполнения подготовленный план управления проектом; впоследствии она участвует в его обновлении по мере появления изменений по ходу выполнения проекта.
|
|
|
Управление интеграцией проекта включает в себя процессы: разработку устава проекта, разработку плана управления проектом, управление исполнением проекта, мониторинг хода выполнения, общее управление изменениями, закрытие проекта или фаз.
Разработка устава проекта
Устав — это первый официальный документ проекта. Устав проекта является документом, формально авторизующим проект. Устав проекта наделяет менеджера проекта полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта. Менеджер проекта определяется и назначается как можно раньше. Менеджера проекта необходимо всегда назначать до начала планирования и желательно на этапе разработки Устава проекта (табл. 2.1).
Таблица 3.1. Разработка устава проекта
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| Обоснование проекта Содержание работ проекта Контракт Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса | Экспертная оценка | Устав проекта |
Устав проекта включает в себя:
· требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта;
· производственную необходимость, самое общее описание проекта или требования к продукту, который является предметом проекта;
· цель или обоснование проекта;
· информацию о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий;
· расписание контрольных событий;
· отношения между участниками проекта;
· функциональные организации и их участие;
· допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения;
· ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения;
· реальную бизнес-ситуацию, служащую обоснованием проекта с данными о прибыли на инвестиции;
· бюджет проекта.
Пример формы устава проекта приведен в Приложении 1.
Метод экспертной оценки часто применяется для оценки входов, необходимых для разработки Устава проекта. Такая оценка и экспертиза применяются ко всем техническим и организационным деталям в ходе этого процесса. Экспертиза осуществляется любым лицом или группой лиц, имеющими специальные знания или подготовку; источники в таких случаях могут быть разными:
|
|
|
· другие отделы данной организации;
· консультанты;
· участники проекта, в том числе заказчики или спонсоры;
· профессионально-технические ассоциации;
· отраслевые группы.
3.2.Разработка плана управления проектом
План управления проектом может быть либо резюмирующим, либо детализированным и состоять из одного или нескольких вспомогательных планов и приложений. Каждый из вспомогательных планов описывается настолько подробно, насколько того требует конкретный проект (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Разработка плана управления проектом
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| Устав проекта Выходы процессов планирования (для итерационного обновления плана) Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса | Экспертная оценка | План управления проектом |
Пример Плана проекта приведен в Приложении 2.
Вспомогательные планы включают в себя (список не исчерпывающий):
· план управления содержанием проекта;
· план управления расписанием;
· план управления стоимостью;
· план управления качеством;
· план совершенствования процессов;
· план управления обеспечением проекта персоналом;
· план управления коммуникациями;
· план управления рисками;
· план управления поставками.
Приложения включают в себя (перечень не исчерпывающий):
· перечень вех (контрольных событий);
· календарь ресурсов;
· базовый план расписания;
· базовый план по стоимости;
· базовый план по качеству;
· реестр рисков.
Различают базовый и текущий план проекта.
Базовый план проекта — это официально утвержденный документ, относительно которого измеряется выполнение проекта и который будет использоваться для управления и контроля за исполнением проекта. Базовый план изменяется только в крайних случаях, обычно по согласованию со спонсором проекта, заказчиком, управляющим комитетом проекта.
|
|
|
Текущий план проекта — это документ или набор документов, который изменяется по мере выполнения проекта и поступления информации о фактическом выполнении работ. Как правило, такой план всегда отличается от базового, так как ни один проект не может идти в точности согласно первоначальному плану. Текущий план изменяет руководитель проекта.
Очень часто в больших проектах невозможно сразу сформировать детальный план проекта. В действительности, если проект рассчитан на годы (например, строительство здания), то определить в точности до одного дня сроки всех детальных работ невозможно. В этом случае используется планирование методом набегающей волны.
Метод набегающей волны — вид планирования последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется с глубоким раскрытием иерархической структуры работ, в то время как далеко отстоящая работа планируется с относительно неглубоким раскрытием иерархической структуры работ, но по мере выполнения работ производится подробное планирование работ, которые надо будет выполнить в ближайшие временные периоды.
Таким образом, на первом этапе планируются укрупненные этапы работ, ресурсы и суммы бюджета по этапам, а в дальнейшем перед приближением каждого следующего этапа план уточняется до деталей. Такой метод часто применяется в авиастроении, например, при разработке новой модели самолета, когда неизвестно в точности, какие технологические решения будут применяться.
|
|
|
