 |
Тема 6 Управление качеством проекта
|
|
|
|
Стандарты и сертификация
Эволюция управления качеством
Планирование качества
Обеспечение качества
Контроль качества
________________________________________________________________________________
Качество — это совокупность характеристик объекта, позволяющая ему удовлетворять заявленным или подразумеваемым требованиям.
Критическим аспектом качества в контексте управления проектами является необходимость отражения подразумеваемых требований в содержании проекта. Важно удовлетворить требования всех групп заказчиков и заинтересованных сторон (по возможности).
Основные принципы управления качеством, согласно PMI.
· Удовлетворение заказчика. Обеспечение как формальных требований заказчика (отраженных в контракте), так и неформальных ожиданий конечных пользователей заказчика от использования ими продукта (результата проекта).
· Предотвращение прежде, чем устранение. Один из фундаментальных принципов современного управления качеством — предотвращение появления, а не устранение уже появившегося брака (потерь качества продукта).
· Непрерывное улучшение. Вся команда проекта непрерывно работает над улучшением процессов выполнения проекта и повышением качества продукта.
Основной подход PMI PMBOK к управлению проектом соответствует стандартам качества ISO 9000 и ISO 10000 и современным концепциям качества.
Стандарты и сертификация
Основные требования к товару (в том числе к качеству товара) содержатся в стандартах на товар (продукцию, работу, услугу). Стандарты преследуют следующие основные цели:
· унификация деталей сложных технических устройств, выпускаемых различными производителями;
· обеспечение безопасности товара;
|
|
|
· отражение требований потребителей товара.
Изначально стандарты стали появляться в требованиях заказчиков продукции. Позднее были установлены общегосударственные стандарты. Со слиянием рынков отдельных стран в общемировой рынок стали появляться международные стандарты. Все это сопровождалось развитием соответствующих организаций по стандартизации. Так, в октябре 1946 г., по решению ООН была создана Международная организация по стандартизации (ИСО). В уставе ИСО определено: «Целью организации является содействие развитию стандартизации в мировом масштабе для облегчения международного товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в области интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности». По соглашению между ИСО и Международной электротехнической комиссией (МЭК) деятельность ИСО не затрагивает стандартизацию в областях электротехники, радиоэлектроники и связи. Стандартизацией в них занимается МЭК.
ИСО и МЭК совместно формируют систему международной стандартизации. В рамках этой системы ими была определена терминология по стандартизации и сертификации продукции. В частности, было принято следующее определение стандартизации: Стандартизация — это деятельность, направленная на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области посредством установления положений для всеобщего и многократного использования в отношении реально существующих или потенциальных задач.
Хотя сертификат на продукт и повышает конкурентоспособность предприятия, психология потребителя изменилась. Он считает, что при подготовке к сертификации предприятие предъявит повышенные требования к предоставляемому на сертификацию образцу и он будет отличаться от серийной продукции. Таким образом, сертификат на товар рассматривается потребителем скорее как показатель технических возможностей фирмы, а не как гарантия качества товара.
|
|
|
Чтобы быть уверенным, что все поставляемые товары будут соответствующего качества, потребитель требует уже не сертификат на продукт, а сертификат на систему качества, т.е. гарантию, что на предприятии существует система, обеспечивающая требуемое качество, система управления качеством. При этом сертификат на сам продукт уже может и не требоваться, потребитель может полагаться на контрольные службы производителя.
Международные стандарты ИСО серии 9000 и устанавливают требования к системе качества предприятия. По определению ИСО: «Система качества — это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством».
В ходе управления качеством используются стандарты и нормативы.
Стандарт — это документ, утвержденный уполномоченным органом и содержащий общепринятые правила, руководства или характеристики продуктов, процессов или услуг, соответствие которым не является обязательным.
Норматив — это документ, устанавливающий требования к характеристикам продуктов, процессов или услуг, в том числе соответствующие условия административного права, соответствие которым является обязательным.
Различают качество продукта проекта и качество управления проектом.
Качество продукта регламентируется требованиями к продукту проекта, описанными в Описании содержания проекта, а также ГОСТами, и другими государственными и корпоративными стандартами.
Качество управления проектом — это прежде всего качество работы менеджера проекта и команды проекта.
Эволюция управления качеством
В истории философии качества существуют 4 перекрывающиеся и продолжающиеся фазы, которые развивались под давлением противоречия между внутренними и внешними целями производителя — обеспечением качества выпускаемой продукции и соответственно укреплением положения производителя на рынке (внешняя цель) и повышением эффективности производства, то есть увеличением прибыли компании (внутренняя цель).
Фаза отбраковки
Фаза отбраковки началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную работу, мастеров, которые наблюдали за работой подмастерьев, покупателей, которые тщательно перебирали изделия, чтобы сделать покупку. Цеховые организации средневековых городов, если выражаться современным языком, сертифицировали мастеров — присуждали звание мастера после серьезных испытаний качества изделия. Каждое изделие было индивидуальным.
|
|
|
В 70-х гг. XIX в. в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества — изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.
Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители — Генри Мартин Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») и Генри Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару «проходной» и «непроходной» калибр. В марте 1906 г. эксперты Британского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей «Кадиллак», прибывшей в Англию, и разобрали их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое-какие детали из этой кучи изъяли и заменили запчастями, позаимствованными опять же наугад в местном агентстве по продаже и обслуживанию автомобилей «Кадиллак». Потом группа механиков, вооруженная только отвертками и гаечными ключами, собрала машины заново и запустила моторы. Две машины завелись с первой попытки, а одна — со второй, и все они отправились на длительную обкатку по только что сданному в эксплуатацию автодрому Бруклэндс. И когда вновь собранные машины подтвердили полную идентичность своих ходовых характеристик параметрам автомобилей заводской сборки, Британский автомотоклуб выдал фирме «Кадиллак» диплом и серебряный кубок с надписью «За стандартизацию». После этого на табличке с гербом фирмы на автомобилях «Кадиллак» появилась надпись «Standart of the world» — образец для подражания для всего мира.
|
|
|
Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, то есть на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля, независимую от производства.
Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора, соратника Г. Форда. Именно им предложена концепция научного менеджмента, включившая системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые в окончательном виде сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф. У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда—Тейлора), которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е годы ей на смену стала приходить другая концепция (производственная система Тойота).
Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так:
«Потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы не годные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя».
Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е годы к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 30—40% от численности производственных рабочих, иногда и более. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т.е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).
Фаза управления качеством
Фаза управления качеством начинается с 20-х гг. ХХ в. как попытка если не разрешить, то ослабить противоречие в форме, свойственной предыдущей фазе. Точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы Вестерн Электрик, США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шухарт передал своему начальнику короткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных сейчас по всему миру как контрольные карты Шухарта. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали в руки управленцев инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе.
|
|
|
Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.
Ядром концепции обеспечения качества на этой фазе стало:
«Сохраняется главная цель — потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий».
Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время, росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и это предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, — цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий становятся противоречивыми.
Фаза менеджмента качества
Начало фазы менеджмента качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга, американца. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: «Основа качества продукции — качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».
Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «0 дефектов».
Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы Япония, страна более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.
Можно сказать, что именно на этой фазе обеспечения качества сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено — применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене — идея «общества потребления» воплотилась в жизнь. В то же время, концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречия между качеством и эффективностью в новой форме, — при ошибке в определении запросов потребителей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики.
6.2.4.Фаза планирования качества
Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 60-х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Необходимость развития этой фазы связана с развитием мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей.
Все это привело к ситуации, когда выпуск на рынок продукции, имеющей «детские болезни» или удовлетворяющей запросы потребителя в меньшей степени, чем изделия конкурентов, связан, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой стороны, с широким внедрением вычислительной техники и систем автоматизированного проектирования в процесс разработки изделий. Основой концепции новой фазы стали:
· идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
· перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;
· место концепции «0 дефектов» заняла концепция «удовлетворенного потребителя»;
· высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т.к. конкуренция на рынках очень высока.
Основные идеи новой фазы высказаны в работах Генити Тагучи, доктора Мицуно, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».
В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших формах, и новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия. Например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были бы экологичными, т.е. не наносили бы ущерб окружающей среде. В настоящее время эта фаза только зарождается, и ее концепция еще окончательно не сформировалась.
Планирование качества
Планирование качества — это документирование того, каким образом будет достигнуто соответствие:
· требованиям к качеству продукта и проекта;
· стандартам качества, применимым к продукту и проекту.
Процесс планирования качества показан в табл. 6.1.
Таблица 6.1. Планирование качества
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| Базовый план по содержанию Реестр участников проекта Базовый план по стоимости Реестр рисков Активы организационного процесса Факторы внешней среды предприятия | Анализ выгод и затрат Стоимость качества Контрольные диаграммы Сравнительный анализ проектов Планирование экспериментов Выборочные оценки Анализ чувствительности | План управления качеством Метрики качества Контрольные списки по качеству План совершенствования процессов Обновления документации проекта |
Анализ выгод/затрат. Основной выгодой от реализации системы качества является сокращение объема переделок и исправления дефектов, что означает повышение производительности, снижение издержек и рост степени удовлетворенности участников проекта. Аксиомой управления качеством является утверждение, что выгоды от повышения качества должны превышать затраты на обеспечение деятельности по управлению качеством в проекте.
Сравнительный анализ проектов. Одним из методов обнаружения областей, в которых возможны улучшения, связанные с качеством проекта, является сравнение показателей эффективности подобных проектов.
Методы построения диаграмм. В планировании качества используются диаграммы разных видов. В качестве примера приведем диаграмму Ишикавы (диаграмма причин и последствий), а также диаграммы бизнес-процессов в различных нотациях.
Анализ чувствительности. Методика, позволяющая определить, какие переменные оказывают наибольшее влияние на параметры эффективности проекта и качество продуктов проекта.
Стоимость качества (рис. 6.2) включает стоимость соответствия (затраты на систему качества) и стоимость несоответствия (то есть исправления ошибок).
Планирование экспериментов — статистический метод, позволяющий определить факторы, которые оказывают влияние на определенные переменные величины продукта или процесса.
План управления качеством описывает, каким образом команда управления проектом будет претворять политику исполняющей организации в области качества. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в составе плана управления проектом.
План управления качеством может быть формальным и неформальным, очень подробным или обобщенным, в зависимости от потребностей проекта. В плане управления качеством мероприятия по обеспечению качества должны быть изложены в самом начале проекта. Это необходимо для обеспечения того, чтобы решения, принимаемые в начале проекта, например, относящиеся к концепции, разработке и испытаниям, были верными и безошибочными. Эти мероприятия должны проводиться на основе независимых экспертных оценок, а в составе исполнителей не должно быть тех, кто уже работал с материалами данных экспертных оценок. Результатом таких мероприятий могут быть снижение стоимости и создание расписания расходования дополнительных средств, вызванных доработкой.
Обеспечение качества
Обеспечение качества — это проведение систематических проверок процессов проекта на предмет соответствия установленным стандартам и процедурам проекта (табл. 6.2). Обеспечение качества — это не проверка конченого продукта (конечным продуктом занимается аудит качества).
Таблица 6.2. Обеспечение качества
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| План управления качеством Метрики качества Данные об исполнении работ Измерения контроля качества | Инструменты и методы планирования и контроля качества Аудиты качества Анализ процесса | Обновления активов организационного процесса Запросы на изменения Обновления плана управления проектом Обновления документации проекта |
Аудит качества — независимая экспертная оценка, определяющая, насколько операции проекта соответствуют, и соответствуют ли, установленным в рамках проекта или организации правилам, процессам и процедурам. Целью аудита качества является выявление неэффективных и экономически неоправданных правил, процессов и процедур, используемых в проекте. Количество и сроки плановых проектных аудитов могут определяться основными этапами проекта или ключевыми событиями. Внеплановые аудиты проводятся по запросам Заказчика, руководителей департаментов и отделов. Аудиты качества проводятся на основе критериев, каждый из которых является следствием требований нормативной документации системы менеджмента качества (требование ISO 9000) и системы управления проектами (PMBOK). Схема проведения внутреннего аудита качества проекта может выглядеть следующим образом:
· анализ исправления замечаний предыдущей проверки;
· проведение проверки проекта в соответствии с контрольными списками;
· оформление отчета о контроле качества;
· информирование команды проекта о появлении новых отчетных документов.
Анализ процесса 
предусматривает выполнение действий, описанных в плане улучшения процесса и направленных на выявление организационных и технических моментов, которые нуждаются в улучшении.
Критерии проверки качества управления проектом показаны в табл. 6.3.
Таблица 6.3. Критерии качества процесса управления проектом
| Контроль качества процесса управления проектом в фазе Инициации проекта | Качество документирования этапов: · должна быть создана Служебная записка на открытие проекта, Устав, Договорные документы и Приказ на открытие проекта. В Карточке проекта, Служебной записке на открытие проекта и Уставе должна быть отображена вся требуемая в регламенте управления проектами информация; · все необходимые документы утверждены; · документы сохранены в соответствии с регламентом по управлению коммуникациями; · соблюдены сроки согласования Устава и Служебной записки на открытие проекта. Качество управления проектом: · назначен Менеджер проекта; · должен быть создан проект в информационной системе управления проектом и введены все требуемые в регламенте управления проектами параметры; · исполнители отчитались о затраченном времени на этап Инициации в системе управления проектами; · все работы по фазе Инициации закрыты |
| Контроль качества процесса управления проектом в фазе Планирования | Качество документирования этапов: · создан План проекта в соответствии с требованиями регламента; · создан Бюджет проекта в соответствии с требованиями регламента; · создано Окончательное описание содержания проекта; · информация, запрашиваемая от внешних участников проекта, предоставлена своевременно; · сроки работ этапа Планирования не вышли за рамки допустимых отклонений (в том числе согласование документов Заказчиком). Качество управления проектом: · создан Базовый план проекта; · учтены риски проекта; · учтены работы по снабжению, оплате, заключению договоров; · разрешены ресурсные конфликты; · менеджер проекта отчитался о затраченном времени на этап Планирования в системе управления проектами; · введены фактические данные (сроки и трудозатраты по работам этапа Планирования) в План проекта |
| Контроль качества процесса управления проектом в фазе Исполнения и управления | Качество документирования этапов: · по проекту была создана вся необходимая документация, указанная в Плане управления коммуникациями проекта; · была своевременно предоставлена вся необходимая отчетность по проекту; · по всем изменениям должны быть созданы и завизированы Запросы на изменение проекта; · все запросы на изменение проекта зарегистрированы в Регистрационном журнале изменений; · согласованы новые Базовые планы проектов (по необходимости); · предоставлялась отчетность (Исполнителями — ежедневно, другими участниками — по согласованным срокам); · своевременное реагирование Менеджером проекта на критические ситуации и предоставление отчетности руководителю портфеля проектов. Качество управления проектом: · каждый участник проекта своевременно получал необходимую информацию; · своевременно обновлялась фактическая информация по проекту; · своевременно вносились изменения по проекту; · создан новый Базовый план проекта (по необходимости); · менеджер проекта должен отчитался о затраченном времени на этап Исполнения и контроля в системе управления проектами |
| Контроль качества процесса управления проектом в фазе Завершения | Качество документирования этапов: · заказчику предоставлен Итоговый отчет; · закрыт Акт приемки работ; · утвержден Приказ о закрытии проекта; · итоговый отчет предоставлен в согласованные сроки; · акт приемки разработки закрыт в согласованные сроки; · все документы по проекту заархивированы. Качество управления проектом: · все работы завершены; · оплаты от заказчика получены |
Проверка качества по данному контрольному листу производится регулярно в проекте, а также по окончании каждой фазы проекта.
Контроль качества
Процесс контроля качества показан в табл. 6.4.
Таблица 6.4. Контроль качества
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| План управления качеством Метрики качества Контрольные списки процедур контроля качества Измерение исполнения работ Одобренные запросы на изменения Результаты проекта Активы организационного процесса | Диаграмма причинно-следственных связей Контрольная диаграмма Диаграммы зависимостей Гистограмма Диаграмма Парето Линейный график Диаграмма разброса Выборочные оценки Инспекция Анализ утвержденных запросов на изменения | Измерения контроля качества Утвержденные изменения Утвержденные результаты проекта Обновления активов организационного процесса Запросы на изменения Обновления плана управления проектом Обновления документации проекта |
Диаграмма Парето
Применяется, когда требуется оценить относительную важность выявленных проблем. Диаграмма Парето представляет собой график, где по горизонтальной оси расположены проблемы, а по вертикальной — их относительная важность, оцененная по какому-либо единому для всех них параметру (например, по стоимости наносимого ущерба, или частоте возникновения). Проблемы расположены в порядке убывания важности. Данные для построения диаграммы Парето могут быть взяты, например, из контрольных листков. Диаграмма Парето названа так по принципу Парето, по которому 60% ущерба наносят 20% проблем. Диаграммы Парето позволяют аналитикам принять решение, какие проблемы следует решать, а решение каких не принесет большого эффекта, а также выработать последовательность решения проблем.
На рис. 6.3 приводится пример диаграммы Парето.
|
|
|
