 |
Разработка бюджета расходов
|
|
|
|
Стоимостные оценки отдельных плановых операций объединяются в группы по пакетам работ в соответствии с ИСР. Затем стоимостные оценки пакетов работ объединяются в элементы более высоких уровней также согласно ИСР и, в конце концов, образуется оценка стоимости всего проекта (табл. 5.2).
Таблица 5.2. Разработка бюджета расходов
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| Оценка стоимости операции Вспомогательные данные для оценки стоимости операции Базовый план по содержанию Расписание проекта Календари ресурсов Контракты Активы организационного процесса | Суммирование стоимости Анализ резервов Экспертная оценка Историческая информация Согласование объемов финансирования | Базовый план по стоимости Требования к финансированию проекта Обновления документации проекта |
Каждая компания использует свои формы бюджета проекта. Бюджет проекта связан с управленческими статьями затрат компании, например:
· затраты на фонд оплаты труда;
· затраты на оборудование;
· затраты на услуги подрядчиков;
· затраты на непредвиденные расходы;
· затраты на командировки;
· затраты на налогообложение;
Бюджет проекта распределяется по статьям затрат и контролируется руководителем проекта. Кроме того, бюджет проекта контролируется обычно финансовым отделом компании или бухгалтерией, а также руководителем портфеля проектов. Иногда в проекте отдельно выделяется роль финансового контролера для управления бюджетом проекта.
В обязанности руководителя проекта входит также контроль финансовых потоков проекта — то есть сроки оплаты работ подрядчикам и поставщикам, а также получение средств от спонсора или заказчика. Так как выделение средств из общего бюджета предприятия управляется чаще всего специальными подразделениями, руководитель проекта должен своевременно подавать заявки на выделение средств на затраты проекта и отчитываться по затратам.
|
|
|
Базовый план по стоимости — распределенный по времени бюджет, используемый для мониторинга и контроля исполнения стоимости проекта. Он разрабатывается путем суммирования оценок стоимости расходов по периодам времени и обычно имеет вид S-кривой (рис. 5.3).
Базовый план по стоимости является элементом плана управления проектом.
Контроль стоимости
Управление стоимостью проекта (табл. 5.3) включает в себя:
· воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости;
· проверку того, что запрошенные изменения получили одобрение;
· управление фактическими изменениями по мере их возникновения;
· обеспечение того, что потенциальное превышение стоимости не приведет к увеличению расходов сверх авторизованных пределов финансирования, как периодических, так и проекта в целом;
· осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости;
· точное фиксирование и ведение записей всех соответствующих изменений в затратах, имеющих отличия от базового плана по стоимости;
· защиту правил использования утвержденных ресурсов или денежных средств от того, чтобы в них не были внесены неверные, несоответствующие или неутвержденные изменения;
· информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях;
· выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались допустимых пределах.
Таблица 5.3. Контроль стоимости
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| План управления проектом Требования к финансированию проекта Данные об исполнении работ Активы организационного процесса | Измерение освоенного объема Прогнозирование Показатель эффективности выполнения TCPI Анализ эффективности выполнения проекта Анализ отклонений ПО для управления проектами | Измерение эффективности работ Прогнозы по бюджету расходов Обновление активов организационного процесса Запросы на изменения Обновление плана управления проектом Обновления документации проекта |
Метод освоенного объема — интегрированный анализ исполнения календарного плана проекта и бюджета по стоимостным оценкам, наиболее распространенный метод измерения исполнения проекта и его управления (освоенный объем задачи — это утвержденный бюджет, выделенный на ее решение).
|
|
|
Метод позволяет получить ответы на следующие вопросы.
· Фактические затраты меньше запланированных на данный момент. Выигрывает ли мой проект или он, напротив, есть отставание от расписания?
· Фактические затраты на проект выше плановых, хотя проект выполнен лишь наполовину. Какова будет его стоимость к моменту завершения всех проектных работ?
· Менеджер проекта или инженер убеждает меня, что нет смысла беспокоиться о перерасходе бюджета. Оставшаяся доля работы будет стоить меньше предполагаемых затрат. Может ли такое быть?
· Есть ли у меня исполнители для выполнения нового контракта?
· Будут ли влиять изменения в ставках оплаты исполнителей и в курсе валют на стоимость моего проекта?
· Как сокращение финансирования проекта повлияет на план движения денежных средств в проекте?
Данный метод позволяет представить сведения об исполнении расходов и расписания, причем и расписание, и расходы измеряются в валюте, в которой ведется бюджет проекта. Измерение и расходов, и расписания проекта в денежных единицах является наиболее информативным описанием состояния проекта. Метод использует систему отчетности с нарастающим итогом, которая основана на отслеживании трех показателей проекта.
· Плановая стоимость запланированных работ или плановый объем — PV (Planned Value). Плановый объем рассчитывается на основании базового плана по стоимости и базового расписания, где каждая операция имеет свои сроки и оценку стоимости. Плановый объем представляет бюджет с нарастающим итогом и отображающий во времени, когда предполагается делать затраты согласно плану проекта.
|
|
|
· Фактическая стоимость выполненных работ — AC (Actual Cost). Фактическая стоимость с нарастающим итогом отображается во времени для каждого отчетного периода.
· Плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем — EV (Earned Value). Объем работы эквивалентен бюджету, установленному для данной работы. Освоенный объем изображается на графике в конце каждого отчетного периода на основании информации о фактической выполненной работе.
Если проект выполняется в соответствии с планом, все три показателя будут иметь одинаковое значение. Отклонения между показателями могут стать сигналом об отставании проекта по срокам или перерасходе бюджетных средств (рис. 5.4).
Трудными задачами методики освоенного объема является сбор данных и составление отчетности о выполнении работ.
Ключевыми показателями методики освоенного объема являются:
· отклонение по стоимости — CV (Cost Variance). Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и ее фактической стоимостью: CV = EV – AC;
· отклонение по срокам — SV (Schedule Variance). Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и плановой стоимостью запланированных работ: SV = EV – PV;
· коэффициент выполнения бюджета (или индекс выполнения стоимости) — CPI (Cost Performance Index): CPI = EV / AC;
· коэффициент выполнения календарного плана (или индекс выполнения сроков) — SPI (Schedule Performance Index). SPI = EV / PV.
Индексы — относительные показатели, используемые для сравнения хода выполнения проектов разной величины, когда сравнение абсолютных показателей проектов невозможно.
На рис. 5.5 представлены различные варианты состояния проекта и соответствующие им значения показателей.
Метод освоенного объема объединяет параметры содержания проекта, стоимости (или ресурсов) и сроков, которые помогают команде управления проектом оценить эффективность исполнения проекта.
Прогнозирование включает в себя оценку или описание условий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. По мере выполнения проекта прогнозы создаются, обновляются и переиздаются на основе поступающей информации об исполнении работ.
|
|
|
