 |
ЛЕКЦИЯ 25-26. Общественные связи в системе
|
|
|
|
Менеджмента персонала
ВОПРОСЫ:
1. Общественные связи в управлении организационной культурой
2. Общественные связи в системе внутренних коммуникаций предприятия
3. Средства внутрикорпоративных ПР-коммуникаций
1.
Посредством организации внутрикорпоративных ПР осуществляется создание, поддержание и развитие организационной культуры. Организационная культура существует в любой организации – с момента ее появления и до самого конца – вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление организационной культурой оказывает самое положительное влияние на деловую активность предприятия.
Организационная культура – целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации. По Э. Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как формально-иерархическая структура организации, система лидерства, технология, устойчивые способы отношений со средой, поведение членов организации. Все эти проявления организационной культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа – уровне организационных ценностей. В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения и описания Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т. д. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством. Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными «базовыми представлениями», которые составляют третий уровень организационной культуры. Эти базовые представления определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их «априорность», ультимативность. Ключевую роль здесь играет организационное ядро. Руководители организации, поддерживая те или иные ценности, еще не принимаемые как «сами собой разумеющиеся» в течение более или менее длительного времени, могут трансформироваться в априори, обладающие наибольшей мотивирующей силой.
|
|
|
|
|
|
В содержании организационной культуры можно выделить следующие качественные элементы:
1. Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, представителями внешних целевых групп.
2. Организационные ценности – предметы и явления организационной жизни, существенно значимые для духовной жизни членов организации.
3. Знаково-символические структуры: язык, используемый при общении; организационная мифология, выражающаяся в системе историй, мифов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации; специфические ритуалы и церемонии.
4. Структуры идентификации членов организации (корпоративный стиль).
5. Стили поведения, которые характеризуют работников конкретной организации.
6. Структуры коммуникаций.
7. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам.
8. Организационный климат, который представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов группы друг к другу и труду.
Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (поддержание) и изменение.
Принципы формирования организационной культуры.
1. Комплексность и опора на научные данные, полученные в ходе мониторинга культуры организации.
2. Первоочередность определения философии и миссии организации.
3. Историчность и эволюционность развития.
|
|
|
4. Отрицание прямого административного воздействия.
Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:
1) поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;
2) закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.
В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому управлению, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.
Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).
К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организацией; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.
Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.
|
|
|
Необходимо учитывать, что прежде чем приступать к формированию или изменению организационной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки. Данные о состоянии организационной культуры могут быть получены в ходе мониторинга, т. е. процесса отслеживания информации, касающегося различных ее аспектов, с целью последующей управленческой деятельности (оптимизации, модификации, консервации и т. д.) в организационно-культурной среде. Работа в этом направлении начинается с поиска ответа на два вопроса:
1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?
Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести опросы: интервью, анкетный, тестирование; методы наблюдения; изучение устного фольклора; анализ документов; изучение правил и традиций, сложившихся в организации; исследование практики управления; моделирование, являющееся одной из процедур получения научного знания, направленного на выявление механизмов изучаемого объекта, факторов его формирующих, предельно-допустимых параметров, влияющих на динамику протекающих в нем процессов. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:
Первая задача – ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
Вторая задача – прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача – оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.
Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.
Наиболее важными факторами формирования организационной культуры являются:
- мировоззренческие взгляды основателей организации;
- характер деятельности предприятия и характер отрасли, в которой оно функционирует;
- характер межличностных и производственных отношений;
|
|
|
- принятый стиль управления и виды контролирующих механизмов (например, степень автократичности или демократичности стиля управления);
- национальный или региональный характер рынка, на котором действует организация (заметим, что этот фактор может оказывать влияние на дистанцию власти, что в свою очередь влияет на ее культуру);
- структура организации по вертикали и по горизонтали;
- зависимость организации от технологий и их вида (внедрение электронной почты, например, оказало сильное влияние на культуру отдельных учреждений).
- степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
- направление – степень формирования целей деятельности организации;
- поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
- стимулирование – зависимость вознаграждения от результатов труда;
- степень отождествления работников с организацией в целом;
- управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Работники в организации, вступая во взаимодействие, участвуя в формировании организационной культуры, неизбежно сталкиваются с двумя организационными проблемами. Во-первых, это внешняя адаптация организации в окружающей социально-экономической среде. Во-вторых, это внутренние интеграционные процессы, оказывающие влияние на внешнюю адаптацию. Процесс внешней адаптации связан с поиском организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. К проблемам внешней адаптации относятся следующие:
1. Миссия и стратегия (определение миссии организации, ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
2. Цели (установление целей и внутреннее принятие их работниками).
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; адаптация организационной структуры).
4. Контроль (установление критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
В организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Процесс внешней адаптации связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы. Среди проблем внутренней интеграции отмечают следующие.
1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).
2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах).
3. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. д.; определение допустимого уровня открытости на работе).
5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).
На формирование организационной культуры, ее содержания влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. д.
Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществления с помощью следующих мероприятий:
1) осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации;
2) концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм;
3) создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности;
4) изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации;
5) создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы;
6) комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.
Следует отметить значение обмена информацией для формирования организационной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.
Комплексная модель построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, предложена М. Магурой, который выделяет следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры.
1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).
2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.
5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив.
Организационная культура, считает М. Магура, может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, т. е. такой культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов, имеющих значение для ПР-коммуникаций.
1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников.
3. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.
4. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
5. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
2.
Действенным средством повышения эффективности работы организации и даже отдельным направлением в ПР являются «отношения служащих». Главное в связях с общественностью – это правильный выбор контактной аудитории. Первое место среди них по праву принадлежит персоналу предприятия. Очень важно, чтобы каждый работник отождествлял себя с предприятием, жил его интересами, которые совпадали бы с его собственными.
ПР-специалисту приходится постоянно работать с самыми различными категориями сотрудников организации, чтобы лучше понять их чаяния, их потребности, а также то, насколько правильно они воспринимают его целевые установки о роли предприятия в их жизни. При этом особенно важно, чтобы информация, имеющая источником менеджмент, всегда была полная и правдивая. Это относится особенно к таким злободневным сегодня для России проблемам, как зависимость между объемом и качеством работы персонала и получаемым за нее вознаграждением. Опыт показал, что весьма эффективно проведение систематических собраний сотрудников, на которых руководство информирует их о состоянии и перспективах бизнеса, рынка, о принятых решениях, где происходит прямой обмен мнениями о путях, формах и методах решения стоящих перед предприятием задач. Главное создать благоприятное общественное мнение, завоевать доверие, расположение сотрудников к руководителям. Практика доказала также эффективность организации и проведения систематических социологических обследований на предприятиях с целью наблюдения за изменениями психологической атмосферы, определения необходимых инноваций в области взаимоотношений руководства и персонала. Система возможных мер в этой области может включать в себя следующие действия:
1) выявить уровень отождествления персоналом себя с предприятием, его миссией, его стратегическими и текущими программами;
2) изучить в динамике систему взаимоотношений руководства предприятия с коллективом, оценить мнение сотрудников о руководителях;
3) проанализировать систему продвижения работников по службе, условия изменения оплаты труда, оценить их отношения к сложившейся в этой области практике и то, какие в данной сфере необходимы нововведения;
4) изучить, какие позитивные и негативные моменты имеются у коллектива в оценке деятельности предприятия, его руководства, какие выгоды или недостатки видят здесь для себя сотрудники;
5) исследовать уровень обеспечения коллектива необходимой информацией о деятельности предприятия и его руководства;
6) выявить ситуации или локальные места, где сотрудники чаще сталкиваются с трудностями и проблемами: являются ли рабочие места удобными, позволяющими трудиться эффективно;
7) узнать, в какой мере сотрудники доверяют руководству компании.
ПР-специалисты могут участвовать в подготовке программы совершенствования отношений руководства и коллектива организации. Они подготавливают ПР-программу (по вышеперечисленным пунктам), в итоге реализации которой надо выявить объективную картину взаимодействия малых групп в организации, адресаты влияния службы ПР, систему информации, совокупность действий по совершенствованию отношений между руководством и коллективом.
В настоящее время одной из важнейших проблем в ПР является создание качественных внутренних коммуникаций (отношений между сотрудниками компании). Практика показала, что среди коммуникационных проблем, существующих внутри корпораций, основными являются следующие:
1. Главным источником информации для себя сотрудники считают своего непосредственного руководителя. Не получая от него сведений в достаточном объеме, они ищут другие источники, что приводит к рождению слухов, искажающих реальную ситуацию.
2. Ведущий менеджмент компании для персонала, как правило, «не видим».
3. Сотрудники весьма недовольны поверхностным отношением менеджмента компании к их проблемам. Они хотят, чтобы руководители прислушивались к их мнению и принимали его во внимание при принятии решений, связанных с бизнесом. Решение подобных проблем относится к области ПР. Контактная аудитория, включающая всех сотрудников компании, называется «внутренней», что относится как к рядовым сотрудникам компании, так и к ее менеджерам. Поэтому нельзя рассматривать общие проблемы организации без учета взаимодействия этих двух групп, формирующих важнейший ресурс компании ее персонал. Существуют два основных фактора, влияющих на процесс коммуникации внутри компании:
1. Ценность взаимопонимания, командной работы и учета вклада сотрудников в достижение конечных результатов. Такого рода позитивные аспекты поведения сотрудников подвергаются сильному воздействию в рамках активного и эффективного взаимодействия внутри организации.
2. Построение мощной коммуникационной системы позволяет руководителю любого уровня создавать благоприятные условия для общения с его подчиненными. Указанная система должна содержать не только относящуюся к работе информацию, но и включать обсуждение основных вопросов бизнеса и социальных вопросов, связанных со всей организацией.
В процессе ежедневных рабочих отношений осуществляется значительное количество контактов, однако, эффективные коммуникации между сотрудниками развиваются только в атмосфере доверия.
Отношения сотрудничества и взаимодействия в коллективе характеризуются следующими условиями: уверенность друг в друге и доверие между руководителем и сотрудником; свободное движение информации как вверх, так и вниз по иерархической структуре, а также налаженные горизонтальные каналы коммуникации; удовлетворение коллектива имеющимся статусом, обеспечивающим активное участие в деятельности компании для каждого из сотрудников; постоянное сотрудничество в работе без борьбы и интриг; позитивный организационный климат; положительные достижения предприятия на рынке; оптимистические оценки будущего предприятия. Первоочередной задачей ПР является помочь сотрудникам оценить цели и направление, в котором движется организация, обеспечить свободный доступ к необходимой информации и наладить систему коммуникаций в организации. Публикации для сотрудников, доски объявлений, совещания, справочники ля персонала, электронные средства связи – наиболее часто используемые средства коммуникации, направленные на сотрудников. Прямая коммуникация (индивидуальное общение) наряду с политикой открытых дверей является лучшим средством для установления вертикальных каналов связи в иерархической структуре организации, в которых информация движется снизу вверх, и для налаживания хороших рабочих отношений с сотрудниками. Первоочередной задачей специалистов по ПР является налаживание внутренних коммуникационных каналов в организации.
Основные принципы ПР, которыми призвана руководствоваться любая организация при создании внутренних взаимосвязей, следующие:
1. Взаимоуважение, представляющее важнейший принцип не только в ПР, но и во всех межличностных отношениях.
2. Объективная оценка сотрудников.
3. Признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия. Руководство обязано признавать вклад сотрудников в общее дело. Работа сотрудника ПР состоит в том, чтобы предложить механизм стимулирования отличившихся специалистов и создать мотивационные факторы, способствующие развитию инициативы в компании.
4. Поощрение, одобрение.
5. Различные аспекты формирования благоприятной, располагающей сотрудников к общению атмосферы сводятся к соблюдению принципа доверительного общения. Цель ПР-специалиста не просто убедить сотрудников, что общение необходимо, что руководство стремится к общению с ними, но и убедить, что общение должно происходить в атмосфере взаимного доверия.
3.
В крупной компании нет возможностей для постоянного непосредственного коммуникационного процесса между руководством и сотрудниками. Расстояние между источником и получателем коммуникативного сообщения сокращается при помощи технических средств.
Самым распространенным средством для внутреннего общения являются печатные публикации, внутрикорпоративные издания. С их помощью реализуются следующие цели:
А) ПР-программирование, исходя из стратегического, долгосрочного планирования;
Б) информирование о целях, направлениях развития организации;
В) обеспечение сотрудников информационными материалами, необходимыми им для работы;
Г) развитие у сотрудников социальной ответственности, поощрение обратной связи;
Д) признание достижений, мотивация.
В кризисных ситуациях печатные материалы готовят персонал к восприятию информации из внешних источников.
Печатные материалы – это полностью контролируемое средство коммуникации. Для увеличения гибкости используют вопросно-ответную форму, активную работу с почтой, привлечение работников к изданию печатных материалов. Достоинством этого средства коммуникации является его относительная дешевизна. Ключевое условие – необходимая и интересная сотрудникам информация.
Печатные публикации могут быть выполнены в форме настенной печати, информационного бюллетеня (листка новостей), газеты или журнала, отчета. Выбор формы зависит от нескольких факторов. Это – финансирование, предполагаемый тираж, периодичность, способы распространения, особенности целевой аудитории. Для всех форм печатных публикаций нужны специалисты с журналистским образованием, фотографы.
Листки новостей – самое доступное и дешевое средство. Это небольшая, периодично выпускаемая листовка (обычно 1 лист формата А4 с двух сторон). Они могут быть тематическими, могут иметь рубрики. Распространяются на проходных или по адресам.
Ежегодные отчеты несут информацию о деятельности компании за год, самых значительных событиях. Типичный отчет включает в себя: обращение высшего руководства; описание компании; обсуждение текущих задач; отчет об использовании фондов; финансовое положение; социальная ответственность; материалы, акцентирующие внимание на человеческом факторе, показывающие значимость людей для организации.
Чтобы корпоративная газета стала действенным каналом общения, важно, чтобы как можно больше сотрудников выражали в ней свое отношение к волнующим их вопросам.
Доски объявлений как средства тоже могут выполнять ПР функции. Они должны визуально привлекать внимание, находиться в интенсивно посещаемом месте. Доску следует регулярно обновлять, каждое сообщение должно быть оформлено на отдельных листках.
Внутреннее видео, радио – более дорогостоящие и трудоемкие средства внутренней коммуникации. Они требуют большой технологической базы, но их преимущества очевидны: комбинирование звука, света, цвета, движения повышают воздействие; обеспечивается повышенное внимание; появляется возможность использования компьютерной графики.
Проблемой является только организация коммуникативного акта с помощью средств видео и радио. Передавать программы можно во время работы, однако это отвлекает сотрудников от текущих дел, к тому же не все сотрудники могут находиться в одном месте. Иногда в дома к сотрудникам проводят специальное проводное радио предприятия. Часто для прослушивания обращений руководителя прерывают работу на всем предприятии. Любые средства внутренней коммуникации дополняют, а не заменяют прямое персональное общение, необходимое для успешных деловых взаимоотношений. Справочник, газета или буклет не станут для нового сотрудника заменой дружеского рукопожатия.
При непосредственных формах коммуникации руководство компании и сотрудники общаются без посредников. Практика показывает, что руководство компании – это самый предпочтительный для сотрудников источник информации. Достоинствами непосредственных коммуникаций являются также двусторонность связи, диалог, более широкие возможности для обратной связи. Этим демонстрируется открытость компании, организации, преодолевается обезличенность руководства.
Существует много форм непосредственного общения руководства и персонала, все они обладают своими особенностями применения.
Конференции. Они проводятся не часто (1 – 2 раза в год). Требуют значительных финансовых вложений. Для участия в них обеим сторонам приходится затрачивать большое количество своего личного или рабочего времени. Обычно конференции проводятся среди менеджмента или сотрудников крупных компаний, разбросанных по разным областям, состоящим из многих филиалов. Такие конференции часто носят характер обмена опытом, знакомства с новой важной информацией, обсуждения принципиально важных или дискуссионных вопросов развития компании. Для участия в них оформляются командировки, заказываются гостиницы, экскурсионная программа.
Собрания как формы непосредственного коммуникативного общения по целям и задачами сходны с конференцией. Главное различие в масштабах. Собрания – более локальные мероприятия. Уже временные и тематические рамки. Соответственно они требуют меньших финансовых и организационных затрат.
Встречи «перепрыгивания уровней». Особенностью этой формы непосредственных коммуникаций является то, что они предполагают прямое общение сотрудников, обладающих различными уровнями ответственности. Ключевые задачи этой формы – снятие конфликта между управленцами и управляемыми, налаживание здорового корпоративного духа, создание позитивного облика руководства.
Совещания. Собирая людей вместе на совещания, организаторы предполагают придти к конкретному результату в виде принятого решения. Они ориентированы на решение конкретных задач. Совещания и собрания требуют постановки целей, планирования, опытного управления. Они требуют очень продуманного состава участников. Особое место в жизни предприятий занимают годовые собрания акционеров или учредителей.
Совместный отдых. Это форма неформальных непосредственных коммуникаций. Для того чтобы сплотить коллектив и пропитать его все тем же корпоративным духом, используют различные корпоративные события, каждое из которых при умном подходе можно превратить в ПР - акцию. Это могут быть:
а) торжественные события, совместное проведение внутри корпоративных, государственных, национальных и других праздников;
б) специальные награды, приветствия, проводы на пенсию, годовщины, юбилеи, памятные даты;
в) коллективные обеды, ужины, банкеты, фуршеты, пикники, выезды на природу;
г) танцевальные вечера, дискотеки, балы;
д) туристические походы, лыжные прогулки, старты;
е) коллективное посещение концертов, театральных представлений.
Недостаток неформального общения в любой организации обычно отражается на производительности и качестве работы. Неформальное общение дает возможность сплотить сотрудников, пропагандировать разделяемые ценности. Важно – не выпустить «руль» из рук и не пустить празднование на самотек. Даже совместный отдых должен иметь сценарий, но очень важно не акцентировать на нем внимание, сделать его незаметным.
|
|
|
