 |
Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента
|
|
|
|
Процессный подход
Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления. Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций. Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.
В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:
1) основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
2)обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);
3)управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.
Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.
Системный подход
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.
|
|
|
Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.
По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.
Ситуационный подход к управлению
Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.
Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.
|
|
|
Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента
| Японская модель | Американская модель | |
| 1.Философия фирмы | Со сменой руководства философия не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма». | Замена руководства фирмы сопровождается сменой работников и рабочих. |
| 2. Цели фирмы | Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы | Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков |
| 3. Организационная структура управления | Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления. | Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления. |
| 4. Наем и кадровая политика | Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата). | Наем работников на рынке труда вузов и школ через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. |
| Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. | ||
| 5. Организация производства и труда | Основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке». | Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда. |
| 6. Стимулирование работников | При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др. | Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы. |
| 7. Внутрифирменное планирование | Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков. | Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)». |
| 8. Финансовая политика | Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств. | Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций |
|
|
|
|
|
|
№ 66. Эволюция подходов к управлению качеством. Теория и практика управления качеством второй половины 20 столетия.
В истории развития документированных систем качества можно выделить пять этапов.
Первый этап. Система Тейлора (1905 г). Она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Система Тейлора означала управление качеством каждого отдельно взятого изделия (детали).
Второй этап. В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) разработали первые понятия выборочного контроля качества, ставшие началом статистических методов управления качеством. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.
Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального контроля качества (TQC (Total Quality Control)). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум. К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества.
Четвертый этап. В 80-е гг. начался переход от TQC к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества ИСО 9000 (1987г.). Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом. Постоянное параллельное усовершенствование трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.
Пятый этап. В 90-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.
|
|
|
Стандартизация и сертификация - процессы цивилизованного регулирования взаимоотношений между субъектами рынка. Стандартизация - процесс установления и применения стандартов и норм. Сертификация - процесс подтверждения соответствия продукции или услуг установленным в стандартах требованиям. На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО 9000, это обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательства способности предприятия сделать это.
Координацию работ по сертификации систем качества осуществляет Международная организация по стандартизации. Она является неправительственной организацией, имеющей статус специализированной организации ООН. Сотрудничество с этой организацией осуществляется через национальные органы по стандартизации. В РБ таким органом является Комитет по стандартизации, метрологии и сертификации при Совете Министров РБ.
Дж. Джуран предложил модель процесса формирования качества, которая называется " спираль качества ". Он утверждал, что существует три универсальных процесса управления качеством:
1. Планирование качества (постановка целей для качества, выяснение особенностей потребителей и их нужд, перевод этих требований в практические осязаемые результаты посредством разработки соответствующих процессов).
2. Управление качеством (с использованием метода планирование, разработка, проверка, действие (Plan-Do-Check-Act), мониторинг осуществляемых процессов с целью повышения качества продукции).
3. Повышение качества (выявление и решение проблем, использование командного подхода для непрерывного поиска наилучших путей повышения качества, поддержание высоких стандартов труда).
Эти три процесса представляют собой то, что Дж. Джуран назвал "трилогией качества". С помощью дальнейшего процесса контроля достигается ситуация недопущения возврата к старому.
Дж. Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем.
Основой современной философии качества может считаться программа менеджмента качества, выдвинутая Э. Демингом в 1950 г., направленная на повышение качества труда. Программа базируется на трех, так называемых, прагматических аксиомах, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств:
1. «Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена".
2."Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения".
3.«Высшее руководство предприятиями должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия".
В программу менеджмента качества, как она сформулирована Э. Демингом, входят следующие разделы: "14 пунктов" (принципов менеджмента качества); "7 смертельных болезней"; "Трудности и фальстарты"; "Цепная реакция по Демингу"; "Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)".
Деминг считал, что только 15 % отклонений в качестве продукции зависят от работы, как таковой. Остальные 85 % определяются недостатками в организации работ администрацией. Исходя из данной предпосылки, Деминг выстраивает свою философию.
14 принципов менеджмента качества Деминга.
1. Иметь постоянной целью улучшение качества продукции и услуг.
2. Принять новую установку, состоящую в абсолютной недопустимости дефектов (в материалах, продукции, квалификации персонала).
3. Исключить зависимость от массового контроля. Требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт.
4. Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.
5. Обнаруживать проблемы и устранять их.
6. Обучать всех работников, в том числе администрацию.
7. Учреждать новые методы руководства.
8. Изгонять страх.
9. Разрушать барьеры между отделами.
10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами.
11. Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации.
12. Устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией.
13. Поощрять образование и самосовершенствование.
14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня.
14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанные и взаимозависимые принципы. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Чтобы внедрить подход Деминга, нужны только желание и дисциплина.
Раздел "7 смертельных болезней" рассматривает факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести ее на нет. "Смертельные болезни" – это, как считал Деминг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволяющие им добиться успеха.
"7 смертельных болезней":
1. потеря постоянства цели;
2. ориентация на сиюминутные выгоды;
3. ежегодные оценки деловых качеств;
4. частая смена руководством высшего уровня места работы;
5. ориентация компаний исключительно на очевидные количественные показатели;
6. сверхвысокие социальные затраты;
7. сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.
№ 67. Качество (К.) и Конкурентоспособность (Конк-ть).
Качество представляет абсолютный, признаваемый всеми признак бескомпромиссного соответствия стандартам. Качество измерить нельзя, оно является принадлежностью товара. У. Шухарт (1931г.) «К. – добротность, совершенство товара»
К. с позиции субъекта: 1) С позиции производителя (соответствие стандартам, отсутствие брака). 2) С позиции потребителя (совокупность характеристик, которые могут удовлетворять потребности человека).
Конкур-ть – свойство товаров или услуги, которая характеризует степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшим аналогичным товаром или услугой, представленных на данном рынке. Составные части Конк-ти товара:
1) Полезность (качество, эффект от использования).
2) Затраты потребителя (затраты на приобретение, техническое обслуживание, использование, ремонт, утилизация).
3) Контур-ть предложения (доп.услуги – способ продвижения на рынок, условия поставки, платежа, каналы сбыта, сервисное обслуживание).
Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 2.1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. 
В ней можно выделить 14 стадий развития товара:
1)исследование рынка, 2) разработка проектного задания, 3) НИОКР(проектный отдел), 4) составление ТУ, 5) технологич-я подготовка производства, 6) материально-техническое снабжение, приобрет-е оболротных средств, 7) изготовление инструмента, приспособлений и нематериальных активов, 8) производство, 9) контроль производственного процесса, 10) контроль готовой продукции, 11) испытание продукции, 12) сбыт, 13) техническое обслуживание, 14) исследование рынка.
Правило 10-кратных затрат.
Этапы (жизненного цикла товара):
1) Планирование.
2) Разработка.
3) Производство.
4) Использование.
Правило: На каждой последующей стадии жизненного цикла продукта решение проблем, связанных с ошибками на предыдущих стадиях, стоит в 10 раз больше, чем на предыдущем.
Теория привлекательности качества Н. Кано (у каждого товара существуют 3 харак-ки качества):
1) базовое (основное) – сущность товара;
2) требуемое качество – которое удовлетворяет потребности человека;
3) привлекательное качество – сюрпризные характеристики.
|
|
|
