Классические оргструктуры.

Классическими оргструктурами принято считать линейные, функциональные и комбинированные (линейно-функциональные).

Линейная оргструктура характеризуется тем, что каждое управленческое звено подчиняется только одному звену вышестоящего уровня (См. рис. 23).

При такой структуре четко соблюдается принцип единоначалия. Функциональные звенья не создаются. Линейная структура может использоваться при небольшом объеме работ и числе работников (например, на малом предприятии).

По мере развития организации, увеличения ее масштабов один руководитель не в состоянии охватить все вопросы управления. Вводится разделение труда по функциональным областям, создаются функциональные службы (производственно-техническая, маркетинга, финансовая и др). (См. Рис. 24)

При функциональной оргструктуре исполнитель получает управляющие воздействия от нескольких руководителей функциональных служб. В этом случае нарушается принцип единоначалия.

Каждый функциональный орган руководит и несет полную ответственность за отдельные стороны работы организации. При такой оргструктуре повышается компетентность принимаемых решений, упрощается работа руководителей, но нарушается единство и согласованность распоряжений, снижается ответственность за конечные результаты работы, общий эффект управления падает. Этот тип оргструктуры управления не согласуется с принципом единоначалия и потому не нашел распространения в практике управления.

Линейно-функциональная структура управления сочетает в себе достоинства обеих рассмотренных структур. (См. рис. 25)

При этой оргструктуре сохраняется линейный характер связей основных уровней управления. Вместе с тем каждый линейный руководитель имеет функциональные подразделения по управлению различными видами деятельности. В функциональных подразделениях специалисты готовят решения, но принимает эти решения руководитель единолично. Функциональные органы лишены права давать распоряжения другим органам аппарата управления. Преимуществами этого типа оргструктуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия. Линейно-функциональная оргструктура получила наиболее широкое распространение, особенно в практике управления предприятиями.

Дивизионные оргструктуры.

Накопленный опыт говорит о том, что линейно-функциональную оргструктуру управления целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и действуют в стабильных внешних условиях. Этот тип оргструктуры не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующими в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах. Для организаций такого типа наиболее подходящими будут так называемые дивизионные оргструктуры. В соответствии с этими видами оргструктур деление организации происходит по видам товаров (продуктовая структура), группам покупателей (структура, ориентированная на потребителя), или географическим регионам (региональная или территориальная оргструктура).

При продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Такая оргструктура существует в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс» и т.д. В настоящее время большинство крупных производителей потребительских товаров в Америке используют продуктовую оргструктуру. (См. рис. 26).

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая 1-2 продукта. В результате по данным обследования Гарвардского университета фирмы с продуктовой оргструктурой достигают больших успехов, чем фирмы с другими типами оргструктур. Это происходит потому, что в продуктовой оргструктуре четко определено, кто отвечает за получение прибыли по каждому виду продукта. Для этой оргструктуры характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее реагировать на изменение условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Недостаток - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции (инженерных, бухгалтерских и т.д.).

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной оргструктура, построенная по региональному принципу (территориальному), то есть по месту расположения ее отделений.

В США различные дивизионные структуры организаций демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В 60-е годы дивизионные структуры стали широко распространяться и в европейских фирмах, ранее применявших линейно-функциональные структуры. К 1972 году 70% крупных европейских фирм перешли на дивизионные структуры с тем, чтобы более эффективно реагировать на изменения в экономической и социальной обстановке. Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них использует те или иные виды дивизионных структур.