 |
Управление работой малых формальных групп (группы руководителей и комитетов).
|
|
|
|
Эти группы, как мы уже знаем, представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективного функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация, контроль деятельности.
Здесь мы будем рассматривать только один аспект функционирования малой группы, по мнению руководителей самый трудный - повышение эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может быть бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность генерировать новые идеи.
Прежде, чем перейти к рекомендациям относительного того, как сделать собрание эффективным, для понимания этих рекомендаций необходимо рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы. Такими факторами являются:
1) размер группы
2) состав
3) групповые нормы
4) сплоченность группы
5) конфликтность
6) статус и функциональная роль ее членов.
Что касается размера группы, то по некоторым исследованиям можно заключить, что группы от 5 до 11 человек обычно принимают более точные и эффективные решения. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объясняется это по-видимому тем, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем по мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению группы на подгруппы.
|
|
|
Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей. По мнению Майнера «..группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений». Групповые нормы, как было выявлено исследователями групп, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. С этой точки зрения нормы могут быть положительными и отрицательными. Положительные - нормы, поощряющие усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции, отрицательные - нормы, которые поощряют неконструктивную критику организации, низкий уровень производительности труда, прогулы, кражи.
Сплоченность - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, менее серьезны, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда их выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.
|
|
|
Однако высокая степень сплоченности может породить отрицательное ее качество - групповое единомыслие. Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. В атмосфере единомыслия первостепенная задача отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если она имеет иную информацию или убеждение. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.
Различие во мнениях приводит не только к более эффективной работе группы, но и может вызвать конфликты, которые всегда пагубны. Причины конфликтов и методы их разрешения мы будем рассматривать в следующей лекции.
Статус той или ной личности в организации или группе определяется рядом факторов, таких как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.
Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решение членов группы. Однако это не всегда ведет к повышению эффективности. Поэтому, чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.
Существует две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы: целевые и поддерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.
Целевые роли это:
1) Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению.
2) Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.
|
|
|
3) Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.
4) Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.
5) Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложение, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.
6) Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.
7) Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться интегрировать деятельность различных групп или членов группы.
8) Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.
Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности групп.
Поддерживающие роли это:
1) Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.
2) Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от...» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.
3) Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями.
4) Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.
5) Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.
|
|
|
Исследования показывают, что большинство американских менеджеров выполняют целевые роли, в то время как японские - и целевые и поддерживающие роли, добиваясь больших успехов.
Для повышения эффективности работы собраний Леланд Брэдфорд предлагает следующие рекомендации:
1) Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.
2) Обеспечьте свободный обмен мнениями между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.
3) Полностью используйте способности членов группу и поощряйте их участие. Компетентность, опыт, информация и идеи всех членов группы должны быть привлечены для решения общей задачи.
4) Создавайте атмосферу доверия с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.
5) Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.
6) Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.
Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:
1) Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.
2) Суметь выслушать различные точки зрения и критику также спокойно, как и конструктивные комментарии.
3) Отделить усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собрать все предложения, а потом уже обсудить плюсы и минусы каждого из них.
4) Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.
Как мы уже отмечали, комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитет осуществляет групповое принятие решений и осуществление действий. Имеются два типа комитетов.
1. Специальный.
2. Постоянный.
Специальный комитет - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.
Постоянный комитет - это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Например, совет директоров, который состоит из комитетов по финансам, организационного комитета, ревизионной комиссии и т.д.
Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Комитет обладает либо линейными, либо штабными полномочиями (функциональными0.
|
|
|
К использованию комитета прибегают тогда, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным:
1) Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решений.
В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию.
2) Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных лиц.
3) Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решения.
4) Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точки зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.
5) Когда нежелательно сосредоточить всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство.
Власть и личное влияние.
Руководитель должен направлять усилия группы и личностей на выполнение задач организации. Осуществляет это он на основе руководства, а так же связанных с ним власти и личного влияния.
Власть - это возможность влиять на поведение других. Власть необходима каждому руководителю в дополнение к формальным полномочиям, которые делегированы ему в системе управления.
Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от него другого лица.
Обычно руководитель имеет власть над починенными потому, что они зависят от него в таких вопросах как повышение заработной платы, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и способность подчиненных выполнять задания.
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда - непокорности.
Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Власть может принимать разнообразные формы:
1) власть, основанная на принуждении
2) власть, использующая вознаграждение
3) законная власть
4) эталонная власть (власть примера - харизма)
5) экспертная власть.
Рассмотрим, что дает использование той или иной формы власти.
Власть посредством принуждения, влияние через страх часто связывают с методами насилия (угроза пытки, пистолет, кулаки и т.д.) Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него (жизнь, защищенность, любовь, уважение). Поэтому даже в тех случаях, когда насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - позволяют на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу. И руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.
Однако, исследования показали, что хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть, отчуждение. Это может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров.
Власть, основанная на вознаграждении, широко используется. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей.
В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность и что он способен сделать то, что желает руководитель. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами исполнителю должно представляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. У каждой организации ресурсы ограничены и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.
Если оглянуться на историю законная власть является самым распространенным инструментом влияния. В течение тысячелетий культурная традиция укрепляла власть начальства. Традиция особенно важна для формальных организаций. Бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства.
Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции власти.
Хотя с незапамятных времен традиция власти была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность снизилась. Если полагаться только на традиционную власть, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся. Организации с органичными структурами, функционирующими в динамичной среде, имеют слабую связь с традициями, они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.
Власть примера (эталонная власть, харизматическое влияние) определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении.
В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Харизматические личности обладают следующими характеристиками:
1) Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.
2) Они не обязательно красивы, но привлекательны.
3) Имеют независимый характер, не полагаются на других.
4) У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.
5) Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им свое восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.
6) Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожим на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Надлер, Хэкмен, Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.
Экспертная власть использует влияние через разумную веру. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.
Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека даже и тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
В некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель. Поэтому, если руководитель позволяет подчиненным считать себя «экспертом», они могут не поделиться с ним своей информацией.
Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Поэтому они на веру должны принимать мнение эксперта.
Поскольку уровень образования людей значительно повысился, то ликвидировался и разрыв в интеллекте между руководителями и подчиненными, особенно в наукоемких отраслях. Становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме (слепой вере0 или даже на компетенции.
Стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.
Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою потребность, какой бы она не была.
Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями, или и тем и другим вместе. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов:
1) Руководитель должен заслуживать доверия.
2) Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя.
3) Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.
4) Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным.
Самая слабая сторона влияния путем убеждения - это медленное воздействие и неопределенность (никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние). Кроме того, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие.
Самое большое преимущество в использовании убеждения состоит в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять. Убежденный человек сделает даже больше, чем от него хотят.
Вот несколько рекомендаций американских ученых как эффективно использовать влияние путем убеждения:
1) Постарайтесь точно определить потребности слушателя и аппелируйте к этим потребностям.
2) Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
3) Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.
4) Просите немного больше, чем на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому получите именно столько, сколько вам действительно нужно. Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.
5) Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными.
6) Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Влияние через участие (привлечение) идет даже дальше. Руководитель в этом случае не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю и даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информации. Этот тип влияния имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня (власти, компетентности, успеха, самовыражения), как правило, будут усерднее всего работать на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Этот тип влияния нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что исполнитель будет работать на цели, которые он выбрал.
Итак, страх, вознаграждение, традиция, харизма (слепая вера), разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, аппелируя к его потребностям.
Но даже тот руководитель, который имеет в своем арсенале все эти методы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, а также быть направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого нужно выполнить два условия:
1. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой аппелируют.
2. Исполнитель считает важным удовлетворение потребности и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя.
И если какой-либо компонент отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вообще.
4. Управление конфликтами.
В ранних трудах по управлению конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались только как негативные явления.
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организаций - условие не только невозможное, но и нежелательное. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить большее число альтернатив. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.
Таким образом конфликт может быть:
1) Функциональным, ведущим к повышению эффективности.
2) Дисфункциональным, приводящим к снижению эффективности.
Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.
Прежде, чем перейти к изучению методов управления конфликтной ситуацией, рассмотрим типы конфликтов, их причины, процессы их разрешения.
Существует четыре основных типа конфликтов:
1) внутриличностный конфликт;
2) межличностный конфликт;
3) конфликт между личностью и группой;
4) межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт не соответствует определению конфликта, но его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов.
Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала субботу и воскресенье провести с семьей, так как ее чрезмерное внимание к работе стало ухудшать семейные отношения, но ей по важным деловым обстоятельствам не удалось это сделать. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
Межличностный конфликт - самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что начальник должен выделить ресурсы ему, а не другому руководителю. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть тогда, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности или когда личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповые конфликты могут возникнуть даже в самых лучших организациях. Примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
Причины конфликтов различны.
Основными причинами являются следующие:
1) распределение ресурсов из-за их ограниченности;
2) взаимозависимость задач;
3) различия в целях;
4) различия в представлениях и ценностях;
5) различия в манере поведения и жизненном опыте (уровне образования);
6) плохие коммуникации.
Существование одного или нескольких источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными (конфликта не происходит).
Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.
В зависимости от того, насколько будет эффективно управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Возможны следующие функциональные последствия конфликтов.- Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон и в результате:
1) люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы;
2) устраняются враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли;
3) стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
4) конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.
Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию и разрабатываются добавочные альтернативные критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут прорабатывать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Если же не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:
1) Неудовлетворительность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2) Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3) Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.
4) Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5) Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими.
6) Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7) Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.
Их можно разделить на 2 категории.
I. Структурные
II. Межличностные.
К структурным методам относятся:
1) разъяснение требований к работе
2) использование координационных и интеграционных механизмов
3) установление общеорганизационных комплексных целей
4) использование системы вознаграждений.
Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. В разъяснении должны быть даны:
1) уровень результатов, который должен быть достигнут
2) кто получает и кто выдает различную информацию
3) система полномочий и ответственности
4) политика, процедуры и правила.
Делает это руководитель для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
В управлении конфликтной ситуацией используются координационные механизмы и средства интеграции. Одним из самых распространенных механизмов является цепь команд в иерархических оргструктурах. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В качестве средств интеграции могут использоваться службы, осуществляющие связь между функциями, целевые группы, межотдельные совещания и т.д.
Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены.
Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение группы или лиц. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению организационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
К межличностным методам (или стилям) разрешения конфликта относятся:
1) уклонение, когда человек старается уйти от конфликта
2) сглаживание, когда участник конфликта старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мир, но к сожалению причина конфликта остается и конфликт может разрастаться.
3) принуждение, когда пытаются заставить принять свою точку зрения любой ценой. Не конструктивный стиль: можно вызвать возмущение, подавлять инициативу подчиненных.
4) компромисс, когда принимается точка зрения другой сто
|
|
|
