 |
Понятие мотивации и эволюция ее концепции.
|
|
|
|
Одной из основных функций управления является мотивация. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения.
Современные представления о мотивации, разработанные в последние 30 лет, значительно сложнее. Овладев современными моделями мотивации, менеджер сможет значительно расширить свои возможности в привлечении работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.
Мотивация - это процесс побуждения людей к деятельности для достижения целей организации. Концепция мотивации претерпела значительную эволюцию.
Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальные концепции мотивации неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективны. Поскольку эти приемы применялись много лет, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций.
Первоначальную концепцию мотивации можно сформулировать как «политику кнута и пряника». Использование ее было обычным явлением в странах Запада в 19 веке. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях в Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках, за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда А.Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов» жизнь была очень тяжелой. И это, естественно, оказало очень большое влияние на его концепцию «экономического человека». В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел А.Смит о том, что человек всегда, когда ему предоставляется такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение. И к 1910 году, когда возникла школа научного управления, жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Тейлор и его последователи сделали мотивацию по типу кнута и пряника эффективной, когда предложили оплачивать труд тех, кто произвел больше продукции пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, были впечатляющими.
|
|
|
Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась. Тем лучше управляющие начали понимать, что простой пряник не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления организациями искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения пока еще не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако эти исследования дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели мотивации, используя которые можно повысить эффективность управления организациями.
Современные теории мотивации, на которых базируются эти модели, можно разделить на 2 категории:
|
|
|
n содержательные,
n процессуальные.
2. Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории основываются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Хотя до сих пор нет одной всеми принятой классификации определенных потребностей, большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.
Первичные потребности (в пище, воде, воздухе и др) заложены генетически, вторичные вырабатываются в ходе познания, обретения жизненного опыта.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили,. что потребности служат мотивом к действию.
Упрощенную модель мотивации поведения через потребности можно представить следующей схемой (см. рис 41).
Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели - это нечто, что сознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность может оказаться неудовлетворенной, частично удовлетворенной или удовлетворенной.
Например, если человек ощущает потребность в творческой работе, это может побудить его попытаться достичь цели в виде получения места, удовлетворяющего ее. Получив такое место, он может обнаружить, что работа там на самом деле не такая творческая, как он предполагал. Это может заставить его работать с меньшим усердием или искать другое место.
Практический вывод - поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством такого поведения, которое приводит к достижению целей организации.
Пример с шахтерами.
На шахте была внедрена новая технология разработки длинного пласта. Эта технология разрушала независимые рабочие группы и лишала их близких межличностных отношений, а также не давала шахтерам ощущения завершенности, содержательности работы, потому что при новой технологии каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличилось число прогулов и текучесть рабочих кадров, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.
|
|
|
Следует отметить, что процесс мотивации очень сложен и это объясняется несколькими причинами:
Первая причина - осуществляя мотивацию, менеджеру следует помнить, что структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны.
Вторая причина - есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа.
Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела, другого - признать, что он лучше всех одевается.
Поэтому следует сделать вывод о том, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Это наряду с другими факторами усугубляет сложность мотивации через потребности.
Как же могут быть удовлетворены потребности в процессе мотивации?
Потребности можно удовлетворить через вознаграждения. Здесь термин «вознаграждение» применяется в более широком смысле, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.
Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Например, состоятельный человек, возможно сочтет несколько часов искреннего дружеского общения более ценным для себя, чем крупная сумма денег.
|
|
|
Осуществляя функцию мотивации, менеджер имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, содержание и значимость выполняемой работы, самоуважения, дружба и общение, возникающие в процессе работы). Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи перед исполнителями.
Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, престижа, такие как личный кабинет и т.д., похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (доп. отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки)).
Чтобы определить как и в каких пропорциях организация должна применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности ее работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации.
Наибольший вклад в развитие этой теории внесли трое ученых: Маслоу, Герцбергер и МакКлеланд.
Создавая свою теорию мотивации, Маслоу признал, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на 5 основных видов:
1) Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Это потребность в еде, воздухе, пище, убежище, отдыхе и т.д.
2) Потребности в безопасности и защищенности включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности всегда будут удовлетворены (страховой полис, поиск работы с хорошими видами на пенсию).
3) Социальные потребности - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4) Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважения со стороны окружающих, признание.
5) Потребности в самоуважении - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
По теории Маслоу эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (см. рис. 42)
Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет стремиться построить жилище, где ему будет безопасно жить и т.д.
|
|
|
Следует отметить, что если ситуация радикально меняется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. Чтобы выжить эти современные, вполне нормальные люди вынуждены были съесть своих погибших товарищей.
И еще следует из теории Маслоу, что хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Поэтому иерархическая структура потребностей не является абсолютно жесткой и строгой.
Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам даже люди, стоящие на низших уровнях иерархической лестницы организации, находятся на относительно высоких ступенях иерархии потребностей по Маслоу.
Эти теоретические рассуждения позволили извлечь следующие практические выводы, которые содержатся в методах удовлетворения потребностей высших уровней:
Для удовлетворения социальных потребностей:
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Для удовлетворения потребности в уважении.
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Для удовлетворения потребности в самоуважении.
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
И еще один практический вывод: нужно помнить о том, что поскольку потребности со временем меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. Поэтому руководителю нужно тщательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить какие активные потребности движут ими.
Основной недостаток теории Маслоу по мнению его оппонентов состоит в том, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.
Лоулер ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей - предпочтений, которые человек формирует на основании своего опыта. Некоторые люди были так потрясены депрессией 30-х годов, что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровне, была теория МакКлелланда. Он считал, что людям присущи также еще 3 потребности: власти, успеха, причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. По Маслоу эта потребность попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностями власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свои первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностями власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать эту потребность во власти.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Она, как и потребность власти, находится между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу (социальные потребности). Также люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью к причастности могут быть привлечены такой работой, которая будет им давать обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.
Во второй половине 50-х годов Герцбергом была разработана еще одна модель мотивации, основанная на потребностях.
Теория мотивации имеет много общего с теорией Маслоу. (см. табл. 20).
Таблица 20
| Теория Маслоу | Теория Герцберга |
| n Самоуважение n Уважение | Мотивирующие факторы |
| n Социальные потребности n Потребности безопасности и уверенности в будущем n Физиологические | Гигиенические факторы |
Гигиенические факторы Герцберга соответствуют потребностям высших уровней Маслоу. Но в одном эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал потребности, соответствующие гигиеническим факторам, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. И если менеджер дает работнику возможность удовлетворить одну из этих потребностей, то работник в ответ на это будет работать лучше.
Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для того, чтобы добиться мотивации руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических факторов, но и мотивирующих.
Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
Хотя теории содержательной мотивации внесли значительный вклад в понимание мотивации, однако они не учитывали многих переменных величин, определяющих ситуацию. Впоследствии исследователям стало ясно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
3. Процессуальные теории мотивации.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане, чем содержательные теории.
В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеются три основные процессуальные теории мотивации:
n теория ожиданий Врума
n теория справедливости
n модель Портера-Лоулера
Теория ожидания Врума основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей при достижении цели. То-есть, мотивация является функцией фактора ожидания от затрат труда определенных результатов. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается ими невысоко.
Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю чем обычно, объем продаж увеличиться на 15%. При повышении объема продаж на 15% он может ожидать 10% премии. Но если вероятность получения этих 10% премии мала, то он может и не звонить. Или если он считает, что он не сумеет сделать эти 10 дополнительных звонков, то он тоже не станет звонить.
Практические выводы из этой теории следующие.
Первый вывод - поскольку люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. И нельзя вознаграждение предлагать до оценки его сотрудниками. Здесь уместно привести один из интересных случаев, произошедший в страховой фирме. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут вместе с женами на Гаваи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гаваи даже бесплатно, но с женами, далеко не всеми воспринималась как награда.
Второй вывод - для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение м6ежду достигнутым результатом и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они сами считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценке, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
Практические выводы из этой теории:
Первый вывод - поскольку производительность труда у сотрудников оценивающих свое вознаграждение как несправедливое будет падать, им нужно рассказать и объяснить, почему существует такая разница в вознаграждении.
Второй вывод - нельзя сохранять в тайне сумму вознаграждений, так как это заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет.
Портер и Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (См. рис. 43)
Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от затраченных усилий, способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), а также внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают только возможности вознаграждения. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.
Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение явлется мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как об этом думали последователи школы доктрины человеческих отношений. А это значит, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности..
Эта модель показывает также насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Мотивация и деньги
Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.
Хотя Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие ученые считают, что деньги могут быть и мотивирующим фактором. Они установили, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительного труда:
1) люди должны придавать ЗП большое значение
2) люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью.
Чтобы установить такую связь, Лоулер предлагает следующее. Заработная плата должна быть разбита на 3 компоненты:
1. часть. Заработная плата, выплачиваемая за выполнение должностных обязанностей.
2. часть. Заработная плата, определяемая выслугой лет и факторами стоимости жизни
3. часть. Заработная плата, которая зависит от достигнутых результатов в предыдущий период.
При такой системе плохой работник скоро поймет, что эта часть ЗП у него минимальна, а хороший, что она у него велика и может при старании быть еще больше.
Смысл этой системы состоит в том, чтобы заработная плата стала мотивирующим фактором и способствовала увеличению производительности труда.
Тема 13. Контроль
Планы не всегда выполняются, как задумано, так как руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение целей. Кроме того, могут меняться условия окружающей среды. Для того, чтобы обеспечить выполнение плана в меняющихся условиях, используется контроль. При помощи контроля руководство организации определяет, в какой степени выполнен план, правилен ли он и не нуждается ли он в корректировке.
Таким образом, функцию контроля можно определить как процесс обеспечения выполнения плана и соответственно достижения организацией своих целей. Контроль, как и функции планирования, организации и мотивации относится к основным функциям управления.
Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что он должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль даже если никто ему специально этого не поручал.
Процесс контроля состоит из трех четко разделимых этапов (см. рис. 44).
1. Выработка стандартов и критериев
2. Сопоставление с ними реальных результатов
3. Принятие необходимых корректирующих действий..
На каждом этапе реализуется комплекс необходимых мер.
Стандарты - это конкретные цели, которые поддаются измерению. Эти цели определяются при планировании. Все стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают 2 очень важные особенности. Они характеризуются наличием:
1) временных рамок, в которые они должны быть достигнуты
2) конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень достижения цели.
Например, цель - стандарт может быть сформулирована как «получить прибыль в размере 1 млн. руб в 1997 году» Конкретный критерий в определенный период времени называется показателем результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено, чтобы достичь цели. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы:
1) Что нужно сделать, чтобы достичь запланированных целей?
2) Что осталось не сделанным?
Например, если руководство обнаруживает, что за первые 0,5 года прибыль составляет только 400 тыс руб, то оно понимает, что нужно существенно поднять производительность, чтобы заработать 1 млн. руб к концу года.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продажи, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые цели и задачи организации выразить в числах невозможно. В этом случае нужно попытаться выразить их в численном виде косвенно, измеряя некоторые другие показатели. Например, малое количество увольнений обычно является проявлением удовлетворенности работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых состоит в том, что на эти измеряемые величины могут оказывать воздействие и совершенно другие факторы. Например, низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а то обстоятельство, что при плохом состоянии экономики люди считают, что уволившись будет трудно найти работу. Но даже такой показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже управлением не считается, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.
Особенно трудно установить показатели результативности в области НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать их оказались безуспешными. К традиционно использующимся здесь показателям относятся число патентов, отчетов и публикаций и завершенных проектов. Но эти показатели не характеризуют направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. В последнее время в американской практике НИОКР с успехом стали использоваться показатели «достижения целей организации» и «процент работ, одобренных фирмой», которые вместе с показателем эффективности позволяют установить, что проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для организации.
При сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами менеджер должен определить насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он также определяет насколько допустимы или относительно опасны обнаруженные отклонения от стандартов.
Чтобы выявить это, необходимо знать величину допустимых отклонений, которые обычно устанавливаются высшим руководством. Определение величины допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большую величину, то возникающие проблемы могут принести существенный ущерб организации. Но если взять слишком маленькую, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что разорительно и требует времени (при уменьшении продаж на немного нет необходимости в развертывании дорогой рекламной кампании). Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации.
Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать и если да, то как.
При принятии необходимых корректирующих мер менеджер должен выбрать одну из 3 линий поведения:
1. Ничего не предпринимать.
2. Устранить отклонения.
3. Пересмотреть стандарт.
Если сопоставление фактических результатов со стандартными говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Но при этом обязательно нужно продолжать измерения результатов, повторяя цикл контроля.
При устранении отклонения нужно концентрироваться на выявлении причины отклонений. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины и добиться возвращения организации к правильному образу действия. При этом важно понимать, что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любой крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет из разрешить.
При пересмотре стандартов нужно помнить, что иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основывались на планах, а планы - это всего лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, иногда бывает, что планы составлены слишком оптимистично, поэтому стандарты надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, которые трудно выполнить фактически, делают тщетными попытки достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.
Контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение сотрудников. Менеджеры должны намеренно делать процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить усилия на достижение целей организации. И это делается для того, чтобы предотвратить ошибки.
Но контроль может оказывать и негативное воздействие на сотрудников. Чтобы этого избежать и повысить его эффективность, необходимо:
1) Установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее целей. В противном случае они могут игнорировать стандарты и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. С этой точки зрения полезно, чтобы сотрудники сами принимали участие в разработке стандартов.
2) Иметь двухстороннее общение.
Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Такое общение увеличивает вероятность того, что работники точно поймут цель контроля и помогут установить скрытые ухудшения в системе контроля, неочевидные для ее создателей.
3) Избегать чрезмерного контроля.
Менеджеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе это приведет к излишней потере времени контролеров и контролируемых и по понятным причинам может раздражать последних.
4) Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты.
При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивации уже тем, что четко говорит работникам, что от них ждет организация. Однако согласно теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие.
5) Вознаграждать за достижение стандарта.
Если руководство органи
|
|
|
