 |
Использование электронной почты по назначению
|
|
|
|
Электронная почта может стать эффективной частью общей системы коммуникации, если следовать этим советам.
• Подводите итоги дискуссий и переговоров. Вам требуется получить однозначное сообщение, не допускающее дальнейших обсуждений и уточнений. Если еще возникают вопросы, значит, считать информацию четко и ясно задокументированной рано.
• Фактическую информацию излагайте прямо, чтобы уточнения не понадобились. Простой и понятный язык ваших сообщений вызовет у людей чувство доверия и желание обращаться к вам с любыми вопросами.
Использование электронной почты в ряде случаев непрактично.
• При интенсивном решении проблем или выработке новых идей. Используйте ее только для того, чтобы объявить о собрании, пригласить его участников, сообщить тему (темы) и ознакомить предварительно со справочными материалами.
• Для установления и поддержания доверительных отношений. Передавать свой опыт и наработки, обсуждать обязанности и достижения лучше лично, а электронную почту использовать разве что в качестве дополнения.
• Для передачи важных сообщений. Имеет смысл только как предварительное оповещение. Такие сообщения следует потом обсудить по телефону или на встрече, чтобы исключить недоразумения,
Как выжать максимум из электронной почты
Вот советы.
• Будьте кратки. Пишите ясно и понятно, по возможности избегая технического жаргона и аббревиатур.
• Перечитывайте письма после написания и перед отправкой. Отношение к вам как личности и специалисту во многом зависит от того, что вы говорите и пишете. Поэтому найдите минутку, чтобы перечитать перед отправкой письмо, и старайтесь не допускать грамматических ошибок.
|
|
|
• Предусмотрите возможные недоразумения. Поставьте себя на место получателя сообщения. Что он может неправильно понять? Что нужно разъяснить? Иными словами, лучше один раз хорошо все продумать, чем потом слать туда-сюда дополнения и уточнения.
• Проверяйте получение. Настройте свою почтовую программу на уведомление о получении ваших сообщений. Если такой возможности нет, попросите получателя дать знать об этом по электронной почте или телефону.
• Архивируйте важные сообщения. Храните копии важных отправленных и полученных сообщений, чтобы в будущем можно было легко уточнить, что вы или вам сообщали (об аудитории проекта — подробно в главе 7).
ЧАСТЬ V Великолепные десятки
В этой части…
Хорошо, если есть подробный, в несколько сот страниц, путеводитель по всем стадиям проекта. Но когда грянет гром, лучше иметь краткую, хотя бы на клочке бумаги, инструкцию, что и как делать.
В этой части я предлагаю ряд дельных советов и подсказок, как поступать в типичных затруднительных ситуациях.
Глава 17 Десять вопросов в помощь руководителю проекта
В этой главе…
• Уточняем задачи проекта
• Описание намеченных результатов, графика работ, требуемых ресурсов
• Как поступать с неопределенностями
С самого начала вам, конечно, не терпится приступить к работе, учитывая сжатые сроки. Но для этого нужна твердая уверенность, что все спланировано верно. Полной гарантии не даст никто, а вот желающие нажать, чтобы вы немедленно начали работать на результат, найдутся.
Чтобы иметь больше уверенности в полноте, соответствии и результативности вашего плана, задайте себе следующие вопросы.
Почему возник ваш проект?
Как только вас назначили руководить проектом, составьте себе ясное и полное представление о причинах его возникновения.
• Какие обстоятельства обусловили потребность в нем?
• Кто первым подал идею?
|
|
|
• Кто еще ожидает выгоды от проекта?
• Что произойдет, если проекта не будет?
Без точного определения целей проекта сложно разработать оптимальный план, обеспечить полное понимание и отдачу участников, добиться высокой производительности (обсуждение обоснования проектного задания см. в главе 2).
Кого привлекать?
Определите, кто и какую роль может сыграть для обеспечения успеха вашего проекта.
• Распорядители. Те, кто ожидают от проекта результата.
• Соисполнители. Те, кто будут что-то делать для проекта.
• Наблюдатели. Те, кто интересуются проектом.
Когда составите полный список всех возможных кандидатов, решите, кого и как привлекать к проекту (об этом подробно — в главе 7).
|
|
|
