 |
Управление инновационным проектом
|
|
|
|
Управлять конкретными НИОКР можно по традиционной схеме (как делается до сих пор в большинстве российских организаций и как показано на схеме рис. 4 (этапы 5,6)). Однако, учитывая тот факт, что любой проект представляет собой комплекс определенных во времени, по затратам, качеству и исполнителям работ, направленных на достижение цели, управление проектом выделяется в конкретный, специализированный вид управления. Из курса общего менеджмента известно[7], что проектная структура относится к типу адаптивных структур, т.е. структур, наиболее приспособленных к изменениям окружающей среды. Если организация большая, и выполняется несколько проектов одновременно, то общая структура управления принимает вид матричной. Таким образом, выделение каждого проекта в конкретную структуру является эффективным следствием теории общего менеджмента.
В развитых странах управление проектом (Project Management) – бурно развивающая область менеджмента. Профессиональное овладение этой деятельностью является необходимым условием для обеспечения успешного функционирования компании, связанной с бизнесом в сфере высоких технологий. Рассмотрим основные моменты этой деятельности.
| G |
Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные. человеческие, временные и прочие ресурсы.
| ? |
На успех проекта влияют две группы факторов. Внешние факторы (плохо управляемые) - наличие финансирования на доведение разработки, налоги. законодательство, объем рынка. Внутренние (хорошо управляемые) - способ представления, степень доведенности проекта, организация работ. Методология управления проектами позволяет превратить процедуру создания изделия в хорошо организованный и управляемый процесс. Освоение методов управления проектами дает возможность менеджеру к любому проекту подходить с единых позиций.
|
|
|
| ? |
В разработках американской Ассоциации руководителей проектов - Project Manager Institute (PMI), перечисляется, чем приходится управлять менеджеру проекта.
1. Управление предметной областью проекта - наиболее знакомая российским разработчикам функция. Ее составляющие - разработка концепции, определение предметной области проекта, распределение работ, установление отчетности, введение системы контроля, завершение проекта - частично в той или иной степени входят в состав российских государственных стандартов, определяющих порядок проведения проектных и иных работ.
2. Управление качеством содержит управленческие (обеспечение качества) и технические аспекты (контроль качества).
3. Управление временем (планирование времени в проекте, оценка продолжительностей. календарное планирование, контроль времени в проекте).
4. Управление стоимостью (оценка и прогнозирование стоимости, сметы и бюджет, контроль стоимости, использование стоимостных показателей).
5. Управление рисками.
6. Управление персоналом.
7. Управление контрактами и обеспечением ресурсами.
Управление каждой из упомянутых функций предполагает учет десятков, а в крупных проектах и сотен различных факторов. Поэтому разработанная PMI (а также и другими организациями) методика управления проектами придает этим процедурам системность и целостность. Суть такой методики в следующем.
| ? |
Рассматривая управление проектом как процесс достижения определенной цели, выделяются этапы проекта (в соответствии с классификацией PMI).
a). Инициация проекта.
b). Планирование (планирование целей. декомпозиция целей, планирование операций, планирование сроков. планирование ресурсов, планирование стоимости, планирование качества, планирование организации, назначение персонала, планирование взаимодействия, планирование рисков, планирование контрактов. разработка плана проекта, определение критериев успеха).
|
|
|
c). Исполнение (исполнение плана проекта, учет исполнения, распределение информации, подтверждение качества, подготовка предложений. выбор поставщиков, контроль контрактов. развитие команды проекта).
d). Анализ (оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества. анализ ресурсов).
e). Управление изменениями (общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями. управление качеством, управление контрактами, управление рисками).
f). Завершение (закрытие контрактов, административное завершение).
g). Отдельно необходимо упомянуть о рисках и методах их минимизации. Как известно, риски в финансовой сфере в значительной степени зависят от внешних факторов (например. рыночные риски, возникающие из-за изменений законодательства, валютного курса и пр.). В реальных инвестициях можно влиять на целый ряд факторов: сущность технологии. производитель товара, структура предприятия и методы управления производством товара, квалификация менеджмента. В отличие от чисто финансовых операций, в проекте могут быть сильные хорошо управляемые (т.е. зависящие от целенаправленной деятельности менеджера) факторы, принципиально изменяющие инвестиционную привлекательность проекта в лучшую сторону.
Таким образом, квалификация менеджера, руководителя проекта становится важнейшим фактором минимизации рисков в тех случаях, когда речь идет о сложной многоплановой задаче, каковой является процесс коммерциализации разработки. Для России фактор менеджмента имеет особо важное значение из-за наличия сильнейших внешних отрицательных факторов, воздействующих на проект. В этой ситуации от менеджера требуется виртуозное владение всем набором инструментов управления.
| & |
Какие же действия по минимизации рисков требуется совершить менеджеру проекта в процессе его реализации? Прежде всего, необходимо постоянно осуществлять выявление (определение) рисков. Эта аналитическая работа позволяет руководителю проекта разрабатывать методы противодействия и снижения уровня рисков.
|
|
|
Пример [37]. Крупная иностранная компания поручила техноконсалту осуществить разработку сложного электронного прибора. В работе должны быть задействованы производственные мощности и специалисты нескольких десятков российских предприятий. При анализе проекта было выявлено несколько наиболее существенных групп рисков. Перечислим часть из них:
· резкое повышение арендной платы за используемое оборудование (весьма распространенная в России ситуация);
· ошибки российских специалистов в определении стоимости и объемов работ;
· переоценка специалистами собственной значимости в проекте и, как следствие, завышение стоимости своих услуг до нереальной величины;
· искусственное завышение привлекаемыми специалистами продолжительности и объема работы;
· начальная неопределенность в ценообразовании на некоторые виды работ и услуг;
· срыв графика работ;
· изменения требований Заказчика;
· большой процент брака на выходе некоторых технологических процессов;
· загруженность привлекаемых специалистов в других проектах;
· неритмичное финансирование из-за юридических ограничений и многое другое.
Как же руководитель проекта управлял рисками'? Прежде всего были определены способы, позволяющие уменьшать степень риска. Поскольку на юридическую ответственность субподрядчиков возлагалось мало надежды, предполагалось использовать иные методы: планирование резервов (времени, бюджета, участников проекта). дублирование части процессов. оптимизация схемы выплат, персональная заинтересованность специалистов, постоянный контроль на всех этапах через привлеченных экспертов. распределение рисков (не делать ставку на "одну лошадь").
Очень важную роль играет так называемый "слуга дьявола" - высококвалифицированный специалист со стороны, привлекаемый для обеспечения независимого контроля за процессом разработки. Именно с помощью "слуги дьявола" удалось в процессе переговоров в несколько раз уменьшить заявленную субподрядчиком стоимость и объем работы.
|
|
|
Итогом этой деятельности явилась разработка в кратчайшие сроки (5 месяцев вместо ожидаемых 1.5-2 лет) опытного образца уникального устройства. При этом удалось компенсировать практически все риски за исключением изменений требований Заказчика, доставивших немало нервотрепки руководителю проекта.
В другой современной работе [39] специально выделяется процесс управления рисками по следующим соображениям. Технологии становятся совершеннее, производительнее, а вместе с тем и сложнее. Проекты, реализуемые на современном этапе, все более и более подпадают под классификацию «открытых». Это означает, что все сложнее четко сформулировать конечную цель, описать продукт проекта на начальных стадиях его реализации. Понимание и ясность приходят позже, на этапе реализации и завершения проекта. Отсутствие четкого понимания, какое техническое решение и на каком этапе использовать, необходимость действовать в быстро меняющейся обстановке, принимать решения в условиях неполноты информации и неопределенности вынуждают менеджера все активнее использовать технологии управления рисками в своей деятельности. и далее в [39] отмечается, что в процессе управления рисками можно выделить шесть шагов:
§ Планирование управления рисками;
§ Идентификация рисков проекта;
§ Качественный анализ;
§ Количественный анализ рисков;
§ Планирование реагирования на риски;
§ Мониторинг и контроль рисков.
Автоматизация процессов идентификации и планирования реагирования на риски значительно повышает эффективность работы менеджера. Говорить же о количественной оценке рисков без использования современных информационных технологий просто не имеет смысла. Спектр методик количественного анализа широк: от PERT анализа и анализа «что-если» до сложных вычислений Monte Carlo. Существует большое число программных пакетов, поддерживающих те или иные процессы управления рисками. Однако подобрать комплексную систему управления рисками, которая могла бы обеспечить автоматизацию всего процесса управления рисками, начиная с создания плана управления рисками и заканчивая контролем исполнения плана реагирования на риски довольно сложно.
В качестве основных требований к полнофункциональной системе управления рисками можно сформулировать:
· Поддержка всего жизненного цикла управления рисками (планирование управления рисками, идентификация, анализ, планирование реагирования, мониторинг и контроль);
· Поддержка анализа всех составляющих риска (стоимостной, временной, ресурсной);
|
|
|
· Поддержка различных методов расчета и моделирования;
· Широкие графические возможности и автоматическая генерация отчетов;
· Документирование и поддержка базы данных по рискам.
Существует несколько сотен систем, так или иначе, реализующих функции управления рисками. Некоторые из них представляют собой информационные системы поддержки управления проектами, в которых присутствует модуль управления рисками, другие являются приложениями и дополнениями систем календарного планирования, либо самостоятельными программными продуктами по управлению рисками.
Таким образом, мы видим, что управление инновационными проектами достаточно сложная и новая для России сфера деятельности. Поэтому решать проблему управления проектами (особенно инновационными) необходимо, используя качественно новую методологию, о которой мы говорили выше.
| ? |
А теперь сравним два подхода к управлению проектом: традиционный и профессиональный:
При традиционном подходе:
§ Осуществляется бюрократический, административно-командный метод руководства.
§ Устаревшие приемы и методы планирования работ и расходов приводят к неэффективному использованию материальных и людских ресурсов.
§ Сроки выполнения работ затягиваются.
§ При создании кооперации и подборе специалистов для участия в работах довлеет ведомственный подход.
§ Участники работ недостаточно заинтересованы в высоком качестве выполняемых работ и их результатов
§ Сверхнормативная занятость сотрудников в работах, приводящее, как правило, к снижению качества работ.
§ Затраты на работы не соответствуют реальному объему работ.
При профессиональном управлении проектами, когда создается специализированная проектная структура, состоящая из менеджеров-профессионалов, специалистов в области управления проектами возникают следующие преимущества:
§ Современные методы управления, основанные на рыночных отношениях.
§ Детальное планирование работ, оптимизация организации проекта, всех расходов и ресурсов, тщательный отбор участников.
§ Аргументированная мотивация на конечный результат работ всех участников проекта.
§ Заинтересованность в завершении работ в кратчайшие сроки.
§ Формирование кооперации на конкурсной основе и привлечение к участию в проекте ведущих в своей области деятельности специалистов.
§ Ориентация всех участников на высокое качество выполнения работ по проекту.
§ Сотрудники организации занимаются своим делом, в проекте участвуют специально подобранные специалисты, имеющие возможность работать столько, сколько это необходимо для проекта.
§ Все выплаты производятся только за выполненный объем работ.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое управление проектами?
2. В чём основное отличие управления проектами от традиционных управленческих схем?
3. Чем управляет менеджер проекта (перечень PMI)?
4. Перечислите основные этапы проекта. Чем характеризуется каждый этап?
5. Какая организационная структура менеджмента соответствует современной структуре управления проектом? Почему?
6. Сколько шагов выделяется в процессе управления рисками? В чём особенности каждого шага?
7. какие основные требования к профессиональной системе управления рисками?
8. Сравните два подхода к управлению проектами: описанный в разделе (профессиональный) и традиционный.
|
|
|
