 |
Что такое высокая мотивация?
|
|
|
|
Каверин С.Б.
Мотивация труда
М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. — 224 с.
На основе оригинальной концепции строения потребностно-мотивационной сферы личности рассматриваются психологические закономерности формирования мотивов трудовой деятельности. Прослеживается история становления взглядов на отношение человека к труду в теории менеджмента за рубежом, даются рекомендации по формированию высокой трудовой мотивации.
Книга адресована руководителям среднего и нижнего звена управления и может быть использована в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по специальности «менеджмент».
©Каверин С.В., 1998 | Издательство «Институт психологии РАН», 1998
ВВЕДЕНИЕ.. 2
ГЛАВА I. АКМЕОЛОГИЯ И ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА.. 3
1.1. Кнут и пряник. 3
1.2. Отчего богатеют народы?. 5
1.3. Что такое высокая мотивация?. 6
1.4. Мотивация труда как основная проблема акмеологии. 7
1.5. Уточнение задачи. 8
ГЛАВА II ПСИХОЛОГИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ.. 11
2.1. Что такое потребность?. 11
2.2. Определение. 15
2.3. Классификация. 16
2.4. Потребности и мотивы.. 24
2.5. Мотивация и менеджмент. 27
ГЛАВА III. УПРАВЛЕНИЕ КАК МОТИВИРОВАНИЕ.. 30
3.1. Менеджер и власть. 30
3.2. Чем занимается начальник в рабочее время. 34
3.3. Психология ответственности. 35
3.4. Психология совести. 38
3.5. Психология гордости и самолюбия. 42
3.6. Итоги и выводы.. 45
ГЛАВА IV. ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА В ТЕОРИИ И ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА 46
4.1. Анри Файоль (1841-1925) 47
4.2. Гаррингтон Эмерсон (1853—1931) 53
4.3. Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915) 57
4.4. Генри Форд-старший (1803—1947) 60
4.5. Возникновение доктрины человеческих отношений. 65
ГЛАВА V. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ НОВОГО ВРЕМЕНИ.. 70
5.1. Центральная роль потребностей. 70
|
|
|
5.2. Абрахам Маслоу (1908—1970) 71
5.3. Фредерик Герцберг. 74
5.4. Дэвид МакКлелланд. 75
5.5. Дуглас МакГрегор (1906—1964) 77
5.6. Виктор X. Вроом.. 78
5.7. Теория справедливости. 80
5.8. Итоги и выводы.. 82
ГЛАВА VI. ИДЕАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР. 83
6.1. Профессиограмма. 83
6.2. Ведущая социальная установка. 85
6.3. Подготовка к главному делу. 89
6.4. Формирование мотивации: теоретическая модель. 96
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 115
ВВЕДЕНИЕ1
«Нет слаборазвитых стран, есть только страны слабоуправляемые» — сказал выдающийся теоретик менеджмента Питер Друкер. В том, что наша страна управляется дурно (и плохо, и по-воровски) — от государственного управления до управления производством — виноваты, естественно, руководители. Смягчает вину, во-первых, то, что все они родом из социализма, из административно-командного уклада жизни, и во-вторых, никто их никогда искусству управления не обучал.
Мало кто сомневается, что максимальная прибыль возникает тогда, когда удается обнаружить (купить, создать) новую технологию. Принято считать, что вложив деньги в «ноу-хау», можно быстро разбогатеть. «Если вы изобретете лучшую мышеловку, то мир проложит дорогу к вашей двери» — цитирует П. Друкер своего великого соотечественника Бенджамина Франклина.
Однако обращаясь к своему более чем 30-летнему опыту, П. Друкер делает вывод, что вовсе не высокие технологии (электроника, генная инженерия, новые материалы) становятся причиной успеха. Для этого фактора он отводит, с некоторым сарказмом, схему с пятилетним циклом: «от рванья к богатству и обратно к рванью». Подвергнув анализу «список Фор-чун 500» (перечень наиболее крупных и стабильных фирм и предприятий США) П. Ф. Друкер задает свой главный вопрос:
есть ли что-нибудь общее между этими быстро растущими предприятиями? Ответ утвердительный: все они являются примером прорыва в искусстве управления. В этом искусстве мы предлагаем считать главным умение менеджеров формировать мотивацию подчиненных.
|
|
|
Основная идея этой книги заключается в том, что в четырехзвенном процессе управления — планирование, организация, мотивирование и контроль — ведущим является именно мотивирование исполнителя. В таком случае возникает необходимость в создании технологии формирования трудовой мотивации. Сложилось так, что проблема мотивации труда исконно была прерогативой экономической науки. Но мотив — явление психологическое, и именно психология должна быть ответственна за создание такой технологии.
Казалось бы, после глубокой и великолепно исполненной исследовательской программы ленинградского коллектива под руководством В. А. Ядова («Человек и его работа»), все вопросы поставлены и ответы получены вполне достаточные. Однако В. А. Ядов психолого-педагогическую задачу создания методики воспитания мотивов не ставил, отсюда возникает наша попытка этот пробел восполнить.
Только на первый взгляд ответ на вопрос, что заставляет человека хорошо работать, кажется простым и легким: жизнь заставляет. Хочется человеку жену обеспечить, детям образование дать, вот он и старается на работе. Однако работников, которыми не доволен начальник, кажется, в избытке, и бездельников хватает, и даже «идейные» тунеядцы есть. Проблема превращения аутсайдеров в отличных работников всегда была и еще долго будет оставаться актуальной.
Если бы удалось с поставленной задачей справиться, то, может быть, получилось бы плохую управляемость преодолеть и тогда стало бы возможным решение сразу нескольких актуальных задач современности. Возрождение духовности, о котором так много говорят, в наибольшей степени возможно через изменение отношения к труду, через возрождение трудовой этики.
Избавление от низкой производительности труда зависит не только от освоения новых технологий, энерговооруженности и т. д., но прежде всего от мотивированности работников.
Развитие и расцвет личности, индивидуальные усилия по самореализации и акмеологическому самосовершенствованию осуществляются в рабочем пространстве. Положительное отношение к работе это — и средство, и основной полигон развития личности.
|
|
|
Если бы преподаватели вузов владели технологией формирования мотивации учебного труда, то активное положительное отношение студенчества к учебе могло бы компенсировать и слабость учебной базы, и нехватку учебной литературы и еще многие «нехватки» высшей школы. Вузовские преподаватели многое знают и умеют. Не умеют они только одного — формировать страстное желание овладевать знаниями. Когда пытаешься выяснить, что знают и умеют преподаватели в этом аспекте, то кроме фактора «интерес к предмету», редко кто может назвать другие причины и закономерности возникновения сильной учебной мотивации.
Автор выражает глубокую благодарность первому проректору Тамбовского государственного университета профессору В. Н. Окатову за постоянную поддержку и моральную помощь в работе над монографией. Особая признательность — моему постоянному соавтору, другу и главному оппоненту, т. е. самому серьезному критику и помощнику, профессору В. Н. Косыреву. Без их дружеского участия книга не была бы написана никогда.
ГЛАВА I. АКМЕОЛОГИЯ И ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА
Кнут и пряник
Многие века, с тех самых пор, когда человечество разделилось на начальников и подчиненных, возникла эта, едва ли не главная из земных проблем — как заставить человека хорошо работать. Чтоб себя не щадил, старался тщательно и усердно, все силы отдавая любимой (ненавистной) работе. Уговорить, запугать, обмануть, принудить, вдохновить, воодушевить — как угодно, лишь бы приносил он максимальную пользу для всех бесчисленных мудрецов-хитрецов, алчущих присвоить результаты чужого труда. Охотников присвоить всегда было предостаточно, ребята они были хитрые и хорошо знали: плохой, низкопроизводительный труд дает скудные блага, надо заставить работать хорошо. Только вот — как?!
Первое решение этой задачи состоялось давным-давно, во времена незапамятные: захвати в плен чужого, обрати его в раба, пусть он на тебя работает, а сам «царствуй лежа на боку». Гражданин начальник типа «бизнесмен» (царь, фараон, босс, супервайзер, приказчик, президент компании — все равно) мало чем отличается от начальника типа «гендир» (генеральный директор), все одно — руководитель, начальник. Понятие «начальник» — термин не научный и даже в какой-то степени обидный. Слово такое есть в народе неприлично-ругательное. Мечта у них во все времена одна — как сделать из человека хорошего работника, как из него выжать побольше. Даже в семейных отношениях некоторые рассчитывают на то же — как самому делать поменьше, а получать от труда ближних побольше.
|
|
|
Вполне резонно предположить, что менеджмент начинался когда-то с решения очень простого — взять в руки кнут и подстегивать нерадивого тем сильнее, чем больше кажется, что работник старается плохо. Похоже, что самым первый изобретением человечества было не колесо и не каменный топор. Это был кнут.
Но размахивание кнутом часто оказывалось занятием мало эффективным, да и слишком хлопотным: семь потов прольешь пока всю плантацию обежишь, только отвернулся, а они, бездельники, уже работать бросили и сидят, на солнышке греются. Пришлось искать дополнительные средства и этот поиск завершился обращением к «прянику», причем в роли прянике могли быть приманки самые разнообразные — лишняя тарелка похлебки, одобрительное похлопывание по плечу, яркие бусы, медаль «За доблестный труд», денежная премия и т. д.
Постепенно господин начальник догадался, что один кнут без пряника применять невыгодно, лучше их чередовать. Но соображали начальники во все времена туго, это ведь не только нам достались бездарные правители. Пришлось древнегреческому царю Солону даже закон специальный издавать: как строго и за что рабов наказывать. Нельзя, мол, рабов убивать за плохую работу, от этого государству убыток, не размахивайте, господа бизнесмены, кнутом слишком усердно, почаще доставайте из кармана пряник.
Так и продолжалось во все времена. И в первобытно-общинном строе и в рабовладельческом, и всегда — от кнута до пряника. То «королевскую дочь и полцарства придачу» в виде морального стимула, то без затей: «мой меч — твоя голова с плеч». Конечно, среди бизнесменов попадались люди и поумнее, но суть дела менялась мало, вплоть до XIX века, когда Роберт Оуэн первым в мире, как раз перед наполеоновским нашествием, придумал, что не только угроза наказания или приманка могут подтолкнуть к хорошей работе. Он уповал на более возвышенные струны в душе человека, а его изобретение называлось «немой воспитатель»: над каждым рабочим местом висел чурбачок, грани которого были окрашены в разные цвета. Если человек работал усердно, деревяшку поворачивали белым цветом, чтобы все видели — молодец, старается. Если норма не выполнялась — черным, позорным, самолюбие задевающим.
|
|
|
Идею о том, что работник дорожит не только безопасностью и не только зарплатой, но еще и своей репутацией и другими не менее значительными вещами, и что это можно использовать для повышения производительности труда, мы будем обсуждать подробно, слишком это важно, а пока ограничимся только одним выводом. Вывод этот заключается в признании постоянства и незыблемости высокомерного и презрительного отношения к человеку-труженику, чьими руками созданы все богатства земли. Человечество давно и прочно разделилось на тех, кто работает, и на тех, кто сидит с кнутом в руках. Толпа и герои. Масса и вожди. Руководящие и работающие. Чистые и нечистые. Народ — это, мол, настолько неразумная и ленивая масса, что без начальников сразу пропадет и погибнет. Человек всегда только объект чьих-то воздействий.
Во всех наших книжках по управлению только и разговоров, что о моральном и материальном стимулировании. Есть, мол, такие особенные люди, сверхумные и чрезвычайно талантливые, элита, специалисты по моральному и материальному стимулированию, профессия у них так называется, они за это зарплату получают. И есть другие, которых необходимо стимулировать. Одни всю жизнь стимулируют, а другие всю жизнь вкалывают. А слово «стимул» происходит от латинского «стимулюс» — длинная палка с заостренным концом, которой пастухи стимулировали своих овец. Вызывает господин начальник «простого человека», но прямо сказать стесняется: «сейчас я тебя буду стимулом под бок ширять, чтобы ты работал лучше, не отвлекался». Вместо таких слов полагается говорить приличные: «Решили мы (это он себя на «мы» называет) прибавить тебе зарплату на два рубля, иди, напрягись».
Итак, есть две дороги к хорошей работе. Одна, старая, через внешние подступы к человеку — стимулировать-погонять. Вторая, еще очень плохо освоенная, изнутри, через создание мотивации. Стимулирование и мотивация — антиподы, отличие между ними становится понятным, если учесть нравственный смысл различения уважительного отношения к человеку от высокомерно-презрительного. В этом смысле в теории менеджмента различают внешнюю, экстринсивную стимуляцию, и внутреннее, интринсивное вознаграждение, отличающееся принципиально — самостоятельной активностью личности, ориентированной на удовлетворение потребностей высшего порядка. Проще сказать, в первом случае воздействует кто-то извне (причем неизвестно — с добрыми или дурными намерениями), во втором человек свободен в выборе своих действий и самостоятельно избирает более для себя подходящие. Как освоить вторую дорогу, как научиться видеть в подчиненном сотрудника и союзника, а не объект для насильственного стимулирования — основная проблема этой книги.
Отчего богатеют народы?
Задавать такой вопрос немножко неловко, очень уж ответ простои, но и не задать нельзя: вся наша пресса, все телевидение и прочие инструменты «масс-медиа» про нашу далекую от богатства действительность только и шумят — монетаризм, кредиты, платежи, инфляция, девальвация, спад производства, а о главном, о причинах — редко и невразумительно. Это главное — производительность труда. Богатство, процветание, благополучие нравов — все от хорошей работы, от высокой производительности труда.
Производительность труда, это опять истина прописная, зависит от уровня механизации и автоматизации, от энерговооруженности работника, от умно составленного технологического процесса, и еще много от чего. Но самое важное и самое главное слагаемое высокой производительности — особое отношение исполнителя к своему делу в виде старательности, инициативности, увлеченности и т. д. Если человек работать не хочет, никакая энерговооруженность делу не поможет.
Еще со школьного курса истории все знают, что одной из причин падения Римской империи была незаинтересованность рабов в результатах труда. Вот так — от отношения к труду зависят судьбы целых народов и государств, не больше, не меньше. Экономический подъем Англии в XVI веке М. Оссовская [44] связывает с укреплением в массовом сознании протестантской этики, особого отношения к труду: хороший труд — высшая нравственная добродетель, кто хорошо работает — угоден богу.
Таких исторических примеров зависимости экономики и богатства от качества работы можно привести много, и в каждом из них, вплоть до «японского чуда», мы будем сталкиваться с этой идеей: экономический расцвет общества или группы людей непременно связан с какими-то новыми подходами в решении проблемы мотивирования работников. А механизация, компьютеризация или снижение уровня бестолковщины в производственном процессе — вещи несомненно важные, но важнее всего все-таки — отношение человека к работе.
Представьте себе бригаду, отдел или цех, укомплектованный людьми неравнодушными, любящими свою работу и находящими в ней полное удовлетворение. Союзники. Команда. Единомышленники, которые работают не за страх, а за совесть, когда никого не требуется подталкивать, контролировать или заставлять. Приходилось вам видеть такие коллективы? Если приходилось, считайте, что повезло, многие не видели, большая это редкость. Между тем, за морями вроде бы и совсем не редкость, а наоборот. Говорят, в Японии такое добросовестное отношение к работе не такая уж невидаль и бывает даже, что человек не дохаживает свой отпуск, выходит на работу на два-три дня раньше, причем без сожаления, добровольно и испытывая гордость за свою преданность интересам фирмы. Как это происходит? Какой удивительный секрет открыли японцы? Нельзя же всерьез думать, что все жители Японских островов — совестливые и сверхтрудолюбивые, а все население Валдайской возвышенности сплошь лентяи и бездельники. Значит, секрет все-таки есть и понять, в чем тут дело — весьма актуальная и очень непростая задача.
Что такое высокая мотивация?
Однажды «Комсомольская правда» рассказала удивительную историю [25].
Погибает небольшая сибирская деревенька, подмывает река высокий берег и падают с откоса дома один за другим. Десятилетиями тянулась переписка с властями, но на просьбы и жалобы никто не отвечал, а когда отвечали, то мер все-таки не предпринимали. В очередной весенний паводок смыла река целую улицу. И тогда нашелся спаситель. Старый израненный фронтовик Сергей Кузьмич Горянин взял штыковую лопату и пошел копать обводной канал. В одиночку. Решил пустить речку по другому руслу, подальше от домов.
В первое лето прокопал 30 метров, а весной река унесла еще две избы. Его засыпало в траншее, ему досаждали насмешки односельчан, а он копал и копал. Дело двигалось слишком медленно и Сергей Кузьмич изобрел подъемное устройство:
лез на дно траншеи, насыпал грунт в короб, вылезал, заводил моторчик, с его помощью поднимал короб наверх, опрокидывал, и снова — копал, насыпал, вылезал, заводил, поднимал, вверх-вниз, от зари до зари, без выходных и отгулов. И даже без специалистов по материальному, а также и моральному стимулированию.
На шестой год работы понял, что не успевает: река снесла еще несколько домов, а у него кровь горлом пошла. Ко всем бедам стало ясно, что река по новому руслу идти не хочет. Оставался один выход — сделать плотину. Вы никогда не пробовали плотины строить? Без техники, вручную и в одиночку, старик валит лес, вбивает колья и, нарубив лозы, ныряет на глубину, чтобы переплести частокол и закрепить грунт. Лето короткое, время поджимает, холода настают — воспаление легких, лозой единственный глаз захлестнуло, в больницу попал, пролежал всю зиму. На седьмой год повезло: вода глубоко промерзла, удалось плотину закончить и река пошла, обогнув деревню. Вздохнул фронтовик. Но тут другая беда. В нескольких километрах река споткнулась о стену сплошного леса, уровень воды поднялся выше обычного — снесло плотину. Три года в одиночку рубил солдат лес, семь топоров сломал, одолел преграду.
Десять лет титанической работы, полкилометра канала в четыре метра глубиной спасли деревню. Сергей Кузьмич Горянин победил. Памятников ему не ставили, орденов не давали, про моральное стимулирование люди вспоминают как-то не очень охотно и не всегда. И договор подряда не заключался, бесплатно работал фронтовик. Никто не стимулировал, а мотивация возникла, это обстоятельство особо отметим.
Когда к старости у Ильи Ефимовича Репина стала сохнуть правая рука, он принялся учиться работать левой. Исступленно и яростно, от зари до зари не отходил он от мольберта, буквально падал от изнурения, случалось, на веранде своего дома в Пенатах. Прославленный, признанный, богатый, в возрасте уже приличном — чего ему еще не доставало, откуда такая жертвенная, героическая страсть к работе?
Больше двух лет работал без перерыва, а всего почти четыре года трудился Микеланджело над росписью Сикстинской капеллы. С раннего утра ложился на деревянный настил, его поднимали на канатах под самый купол, и так день за днем, до темноты, пока краски видно, лежа на спине, не согнуться, не разогнуться. Попробуйте денек на досках полежать, не вставая. А два года? В те времена КЗОТ еще сочинить не догадались, право на отдых только еще собирались записать в разных конституциях лет этак через четыреста, а папа Римский был просто заказчиком росписи этой церкви и никакой бригадир стимулированием художника не занимался. Как объяснить, отчего труд перестает быть просто работой, а становится способом бытия, жизненным подвигом, условием счастья, дорогой к постижению смысла жизни?
Примеры высокого отношения к труду, достойные нашего уважения и восхищения, может найти каждый. И в литературе, и вокруг себя, среди родных и знакомых, стоит только оглядеться повнимательней. Но если великий жизненный подвиг удается одному, то он может стать по силам и другому и многим другим. Значит, поняв как это происходит, можно причины повторить и сделать красивую работу обычным, нормальным явлением, доступным каждому, или, во всяком случае, многим. Можно, но до сих пор почему-то не очень получалось. Издавна ищет человечество дорогу к красивой работе, а нашли только одиночки, чьи имена за это навеки в памяти людской. Впрочем, нельзя сказать, что нашли только одиночки. Просто подвижнический труд вовсе не обязательно венчается мировой славой, а настоящих безвестных тружеников вокруг нас немало. Но в то же время, хватает и лентяев, и от этого задача становится еще более интересной:
почему в одних и тех же условиях одним удается, а для других остается неведомым и недостижимым великое счастье удовлетворенности трудом?
|
|
|
