Нетрадиционные системы деловой оценки

В настоящее время на российских предприятиях разрабатываются и используются разнообразные практические методики оценки персонала. Хорошо известны система аттестации персонала, оценка непосредственным руководителем, оценка бездефектного труда, методика «Пульсар», система балльной оценки, методика интегральной оценки эффективности руководителя, т.д.

Общим недостатком традиционных систем оценки (аттестации, оценки непосредственным руководителем) является - это отсутствие, во-первых, привязки кадровой работы к стратегическому планированию в организации, к реальности экономики в России; во-вторых, увязки деятельности различных уровней управления в организации, функциональных служб и исполнителей (так сотрудник подразделения, проваливший стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку); в-третьих, возможности оперативно реагировать на изменение условий деятельности фирмы; в-четвертых, индивидуальной ответственности стимулирования персонала за достижение организационных целей; в-пятых, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем: фактически руководитель находится в положении “царя и бога” по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года, полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков[145].

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки и аттестации персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих сегодняшним реалиям.

В рыночных условиях оценка персонала, во-первых, трансформируется в непрерывный процесс, когда аттестационные интервью проводятся несколько раз в год и в значительной степени неформально; во-вторых, главной ее целью становится совершенствование текущей деятельности; в-третьих, ориентирована на результаты достигнутые сотрудниками в их работе, а не на отдельные их личные качества, поведенческие характеристики; в-четвертых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временные коллективы, команды) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе; в-пятых, связана с децентрализацией Аттестационной комиссии различными способами.

Подобная тенденция привела к созданию в современных организациях более гибкой практики оценки эффективности деятельности, нетрадиционных систем оценок персонала.

Нетрадиционные методы оценки и аттестации персонала начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов оценки персонала, безусловно относятся “360 градусов аттестация”, матричная модель аттестация, ПОД, проблемно-ситуационная оценка персонала, психологические методы аттестации и т.п.

Матричная модель аттестации управленческого персонала. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов-характеристик, моделирующих портрет личности человека. При построении характеристик используется "теория весов", позволяющая измерить различные виды поведения аттестуемого от идеального ("ангел") до негативного образа ("черт"). Характеристики позволяют членам аттестационной комиссии сделать "съемку образа" на период аттестации экспертным образом.

Проблемно-ситуационная оценка персонала осуществляется на основе экспертной оценки параметров поведения работника в проблемных ситуациях, типичных для труда руководителя или специалиста определенного ранга.

Методика проблемно-ситуационной оценки персонала (ПСОП) предусматривает не личности работника по его качествам и не деятельность работника по результатам его труда, а личность специалиста в деятельности, в конкретной профессиональной ситуации. Основу методики составляет понятие профессиональной ситуации как единицы анализа труда специалиста, в которой только и возможна оценка его деятельности.

В настоящее время в России активно культивируется так называемая система ПОД - планирование и оценка деятельности персонала организации, основанная на системе индивидуализированных целевых показателей.

Система ПОД призвана обеспечить максимально объективный анализ деятельности персонально каждого сотрудника фирмы с установлением его личного вклада, внесенного за период оценки в успех организации, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого сотрудника. Система индивидуализированных целевых показателей является подвижной (ее можно изменять в какой-то части при необходимости каждый год, иногда в пределах года), гибкой (перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены с учетом должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника), реалистичной (значение показателей соизмеряются с выделяемыми руководителям подразделений и специалистам ресурсами).

“360 градусов аттестация” позволяет преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако ее использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и конфликтов.

Инструментарий нетрадиционных систем оценки персонала наряду с явными преимуществами имеет и недостатки, которые необходимо максимальной степени устранять. Требуются значительные усилия руководства и специалистов кадровой службы по разъяснению целей введения систем оценки, созданию благоприятного психологического климата.

Проблемой в использовании систем оценок является возможность усиления ориентации на показатель. Поэтому система оценки персонала будет особенно эффективной в рамках определенной социокультурной среды, формирующей соответствующие ценностные ориентации и установки.

Еще одна серьезная проблема - субъективизм оценок, которого нельзя полностью избежать ни в одной системе оценок, но требуется, по возможности, свести к минимуму. Чтобы повысить качество оценок, менеджеру необходимо знать традиционные, наиболее часто допускаемые ошибки и научиться избегать их в процессе оценки, а именно:

- результаты оценки могут быть подвержены искажению вследствие субъективного восприятия оценщика, причем не обязательно умышленного. Для преодоления этой ошибки необходима объективизация формулировок показателей оценки наряду с их письменным обоснованием;

- возможные искажения, обусловленные свойствами человеческой психики, так называемые эффекты

1) «ореола» (одно положительное или отрицательное качество оцениваемого работника может заслонить в глазах оценщика остальные качества и смещает соответствующим образом общую оценку),

2) «усреднения» (оценщик выставляет всем оценки в середине диапазона возможных их значений, избегая крайних),

3) «снисходительности» (оценщик завышает выставляемые оценки),

4) «последнего события» (по времени),

5) «схожести» (оценщик более высоко оценивает тех, кто имеет близкие ему качества), т.п.

Контрольные вопросы по разделу 9

1.Что следует понимать под деловой оценкой персонала? Под оценкой деятельности персонала? Под аттестацией персонала?

2.Каковы цели деловой оценки?

3.В чем заключается роль кадровой службы в организации оценки персонала?