 |
Задачи управления изменениями
|
|
|
|
| Информационно-аналитическая задача | Организационная задача |
| · Что конкретно необходимо изменить? · Почему требуются данные изменения? · Какие и когда ожидаются результаты при реализации изменений? | · Какова организация проведения изменений? · Как следует проводить изменения? Какова при этом стратегия и тактика осуществления изменений? · Как добиться необходимых результатов в процессе проведения изменений? |
Принципами управления изменениями являются:
o достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства;
o необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре;
o важно создать рабочую среду которая ведет к изменениям, т.е. развитие организации как «обучающейся организации»;
o степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам придется мириться;
o система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений;
o необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.
Управление изменениями может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности организации:
1. изменение масштаба оперативной деятельности;
2. изменение направлений деятельности (структурных изменений);
3. реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
4. глобальные организационные изменения (в том числе внешней среды) [163].
|
|
|
При выборе метода управления изменениями следует учитывать два основных параметра:
- временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющих временной ресурс для их успешной реализации);
- профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.
В зависимости от основных параметров процесса управления изменениями реализуется та или иная возможная стратегия изменений [164]: принудительный метод, метод адаптивных изменений, управление кризисной ситуацией, управление сопротивлением (метод «аккордеона»).
Управление изменениями предусматривает реализацию шести этапов:
1. создание образа «желаемого будущего» - того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки» (первого подразделения, включившегося в изменения и демонстрирующего результаты изменений) (Рис.11.4);
 |
Рис.11.4. Этапы процесса создания образа «желаемого будущего»
2. планирование процесса проведения изменений, т.е. необходимо наметить пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему» (Рис.11.5);
Рис.11.5. Этапы процесса планирования проведения изменений
3. начало изменений, т.е. освоение выбранной стратегии, которое целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка (Рис.11.6);
Рис.11.6. Этапы процесса начало изменений
4. поддержка изменений ( Рис.11.7);
Рис.11.7. Этапы процесса поддержки изменений
5. мобилизация персонала, т.е. переход от активного внедрения к естественному проведению изменений (Рис.11.8);
Рис. 11.8. Этапы процесса мобилизации персонала
6. обновление, т.е. организация достигает поставленных целей и функционирует в соответствии со сформулированным видением.
|
|
|
11.3. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ
Любые действия, связанные с организационными изменениями, требуют в обязательном порядке психологической и социально-психологической оценки состояния организации: сотрудники сопротивляются изменениям. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие [165]:
· Неприятие нового – работники с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, тем сильнее недоверие;
· Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости;
· Неудобство – изменения сделают жизнь более трудной;
· Неопределенность – изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов;
· Символический страх – небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке. Это особенно важно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений;
· Угроза межличностным отношениям – тол, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление;
· Угроза статусу или квалификации – изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию;
· Страх несоответствия компетентности – озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.
Рис.11.9 Методы содействия переменам
Способы преодоления противодействия включают:
o Предоставление информации, которая дает возможность сотрудникам понимать, почему перемены вводятся и какие будут от этого выгоды;
o Консультации и/или обсуждение отдельных аспектов перемен;
o Обеспечение того, чтобы мнение тех, кого эти перемены затрагивают, было принято во внимание;
|
|
|
o Вознаграждение тех, кто способствует эффективному введению перемен;
o Разработка программы перемен, чтобы она содействовала вовлечению членов организации в ее осуществление;
o Использование экспериментальных программ, чтобы уменьшить трудности и позволить сотрудникам осознать преимущества изменений.
Существует несколько методов содействия переменам. Выбор зависит от специфики перемены, которой добиваются (Рис. 11.9).
Контрольные вопросы к разделу 11
|
|
|
