 |
Решение о необходимости принятия решения
|
|
|
|
Способность оперативно принимать правильные решения — залог успеха менеджеров. При этом рекомендуется соблюдать следующие правила:
– собирайте все необходимые данные;
– не принимайте решение, которое вы не можете претворить в жизнь;
– прислушивайтесь к своему внутреннему голосу;
– приняв решение, выполняйте его;
– будьте готовы «продать» свое решение другим (правильные решения не всегда самые популярные).
Проблема состоит в том, что многие люди долго мучаются по поводу решения, которое им вообще не стоит принимать, например, по следующим причинам:
– решение должен принять другой менеджер;
– решение является «вашим» лишь частично;
– иногда вы можете решить более общую проблему, избежав, таким образом, принятия решения по частному вопросу;
– ваше решение зависит от другого, которое еще не принято.
В любом случае даже для определения реальной необходимости принятия решения полезно использовать принципы, принятые в консалтинговой фирме «Макинзи». Любое решение должно:
– базироваться на фактах;
– быть строго структурированным;
– основываться на анализе выдвинутых гипотез.
Мотивация принятия управленческих решений
На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным фактором.
Главная задача мотивации в процессе руководства состоит в том, чтобы в ходе исполнительской деятельности обеспечивать поддержку важнейших интересов всех сотрудников и предоставлять им реальные возможности реализовать свои желания (достигать личных целей) в данном подразделении (конкретной группе и «рабочем месте»). Мотивация должна обеспечивать систематическую побудительную деятельность в «цикле», связывающем поведение каждого сотрудника с возможностью реализовывать желаемые потребности и достигать намеченные цели, а затем и «устанавливать» для себя новые.
|
|
|
Оценивая управленческую цель, руководитель всегда исходит из субъективной логики в оценке значимости проблемы, а также возможных последствий принятия решений. Он принимает цель только тогда, когда считает её значимой. В процессе работы он стремиться создать у своих подчиненных положительное отношение к работе, пытаясь мотивировать всю группу.
Эффективность труда и положительная мотивация находятся в прямой зависимости друг от друга. Чтобы нужным образом воздействовать на подчиненных, руководитель обязан соблюдать целый ряд условий:
– не бояться риска, быть нацеленным на достижение успеха в работе;
– поощрять подчиненных к творчеству;
– постоянно поощрять за хорошую работу;
– оказывать помощь в работе своим подчиненным;
– не отказываться от принятия решения и не откладывать его реализацию;
– вовремя и правдиво информировать работников;
– правильная оценка временной перспективы решения задач.
Руководитель воздействует на своих подчиненных двумя возможными способами: а) оказание личного влияния на членов группы и б) воздействием на каждого отдельного подчиненного через группу.
Руководитель, который «уходит» от группы, не может эффективно работать и воздействовать на своих подчиненных. Чем больше он причастен к работе группы, тем сильнее его воздействие на отдельных её членов и группу в целом.
Факторы, влияющие на принятие решения
Факторы, влияющие на принятие решений, можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние.
Внешние факторы принятия решения
Менеджер тем больше владеет искусством управления, чем более его мышление холистично (системно), что является хорошим подспорьем при принятии решения. В процессе принятия решений менеджер учитывает:
|
|
|
– динамику развития организации (прошлый опыт, способность к адаптации, возможные последствия);
– экономическую политику фирмы (организации);
– характер проблем, стоящих перед организацией;
– взаимодействие организационной системы со средой (возможности внутреннего и внешнего противодействия, конкурентоспособность и новизна и пр.);
– состояние внутренней и внешней среды (организационные, материально-технические, природные, информационные и другие факторы);
– человеческий фактор (кто и на каком месте решает проблемы, отношение к проблемам людей, которым предстоит их решать, и пр.);
– издержки, прибыль.
На принятие решения влияет и принятая в организации общая стратегия менеджмента.
Конкретное решение принимается менеджером с учетом выбранной организацией общей стратегии менеджмента.
Стратегия основательных решений
Долговременный успех любой организации определяется верно выбранной стратегической ориентацией высшего руководства, раскрывающей человеческие ресурсы. Стратегия, направленная не на долговременное процветание, а на сиюминутную прибыль, обычно обречена на провал в стабильных обществах.
Стратегия основательных решений определяет глобальную цель и направления организации на 10–15 лет. Менеджеры, мыслящие стратегически, способны предвидеть изменения внешних условий и своевременно переориентировать использование своих ресурсов. Современная компания должна сформулировать четкую стратегию, за которой последует эффективная деятельность.
Для развития у сотрудников способности принимать основательные решения полезно:
– оценивать подчиненных за достаточно длительный промежуток времени в соответствии с тем, как они способствуют достижению стратегической цели;
– выплачивать бонусы работникам, когда компания получает большую прибыль.
Стратегия риска
Управленческую стратегию риска сформулировал Стефан Джобе («Мы понимаем людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться»). Компании поощряют своих сотрудников на обдуманный риск, осознавая, что ошибки – часть платы за рост их компании.
|
|
|
Стратегия риска необходима для быстрого экономического роста, для развития дополнительных направлений до уровня основного бизнеса, когда требуется производство новых изделий, услуг по многим направлениям. Согласно закону австрийского экономиста Э. Бём-Баверка, существующие средства производства обеспечивают наилучшие результаты антрепренерской деятельности за счет большого риска.
Основой антрепренерской деятельности является способность высшего руководства вести рискованный (венчурный) бизнес.
Риск в то же время предусматривает четкую цель, уверенность, что сможете пережить и наихудший результат, способность сопоставить вероятные трудности с вероятным приобретением (риск должен быть оправданным). Американские фирмы имеют в своем штате экспертов (одних из самых высокооплачиваемых специалистов), которые помогают решить вопрос о сроках финансирования рискованных проектов.
|
|
|
