Внутренние факторы принятия решения

К внутренним факторам, определяющим характер управленческого решения, от­носят индивидуально-психологические особенности личности менеджера, его воз­раст, образование, опыт, стереотипы мышления, психические установки, ценности, предубеждения, мотивацию, доминирующее эмоциональное состояние и др.

Совокупность внутренних факторов в принятии решения называют «личностным профилем решения». Таким образом, личностный профиль менеджера трансформиру­ется в личностный профиль решения (В.Г. Зазыкин, А.П. Чернышев, 1992).

Рассмотрим в качестве примера влияние типа личности на процесс принятия ре­шения (О. Крегер, Дж. Тьюсон, 1995). Это одна из возможных типологий личности, принятая в настоящее время в «соционике».

Экстравертам удобнее решать проблемы путем проговаривания, для этого им нуж­ны реакции и соучастие других людей, Интроверты же лучше всего решают пробле­мы тогда, когда, выслушав соображения других, могут где-то уединиться и спокойно поразмыслить.

Сенсорный тип лучше решает проблемы на основании фактов и свидетельств «Интуитивисты» решают проблемы, рассматривая все возможные варианты и разра­батывая планы по каждому аспекту ситуации.

Вклад представителей мыслительного типа в решение проблемы заключается в го способности просчитывать возможные последствия любого действия. Они склонны относиться к проблемам, как к игре в шахматы, способны отделить свое «Я» от про­блемы и продолжить ее решение на объективных основаниях. «Чувствующие» при­вносят в решение проблем осознание того, как это повлияет на людей, довольно точ­но предсказывают, как прореагируют те, кого оно касается.

«Решающие» всегда ориентированы на решение. Однако их тянет поскорее зак­рыть прения, т.е. выбрать окончательное решение тогда, когда еще не все варианты до конца рассмотрены и не все вероятные последствия оценены. Достижение цели для них может быть важнее, чем качество решения. Сила и одновременно слабость представителей воспринимающего типа в том, что они могут муссировать проблем уже после принятия решения. В идеальном варианте при групповом решении в со­ставе группы должно быть достаточно людей воспринимающего типа, чтобы удер­жать решающих от незрелых решений и достаточно «решающих», чтобы помешал воспринимающим «заболтать» проблему.

В американских корпорациях чаще всего управленческие команды и трудовые коллективы состоят из решающих и мыслительных. Их модель решения проблем: проанализируйте положение объективно, рассмотрите последствия и, главное, сде­лайте что-нибудь. Однако подобная корпоративная культура с трудом разрабатывает альтернативные решения, зачастую проводит в жизнь вчерашние решения (О. Крегер, Дж. Тьюсон, 1995).

 

Сбор информации

 

Зачастую сбор необходимой информации становится камнем преткновения для многих менеджеров, принимающих решения, поскольку:

– имеется слишком много информации, и человек не знает, как начать её «просеивать»;

– нужная информация отсутствует, и он не может приступить к её сбору.

Многие менеджеры начинают с тех данных, которые у них уже есть, хотя в пер­вую очередь следует определить, какая именно информация нужна. Она разде­ляется на две категории: первая — информация, необходимая для принятия решения; вторая — сведения, которые желательно знать для уверенности в нем. К первой категории относятся критически важные параметры, но и во второй должны быть полезные сведения. Правильное распределение фактов по категориям дает воз­можность принять верное решение, даже не прибегая к сведениям, которые «хо­телось бы знать».

Распространенной ошибкой является попытка принять решение, когда не хва­тает самой необходимой информации. Но в реальном мире вы можете рассчиты­вать на то, что соберете около 80% нужных вам фактов. Имейте в виду, что если сведения из вашего списка правильно структурированы, вы можете принять вер­ное решение без данных из категории «вообще-то хотелось бы знать».

При сборе информации существует ряд ловушек, в которые по неосторожно­сти можно угодить:

– ненадёжная информация. При опенке надежности любых данных необходимо задавать себе вопрос: почему был подготовлен данный документ? Вам придется самому решать, на какие данные можно полагаться, и критичность данного показателя (возможно, вам нужна только приблизительная оценка),

– предпосылки. Их очень легко делать, даже не отдавая себе в этом отчет. Мно­гие менеджеры попадают в ловушку, полагая, что они знают больше, чем на самом деле. Необходимо проверять свои предпосылки, иначе можно допу­стить серьезную ошибку;

– восприятие оценок в качестве фактов. Многие вводные параметры являются лишь приблизительными, поэтому необходимо оценивать вероятность опреде­ленного результата и учитывать эту информацию при принятии решений;

– поиск несуществующей информации. Даже в наш электронный век существу­ют данные, которые никогда и нигде не были отражены, а даже если и были, на их поиск (причем зачастую безуспешный) у вас уйдет масса времени и сил. Чем раньше вы признаете, что информация недоступна, тем скорее най­дете ей альтернативу.

Оценка и проверка фактов. Если у вас нет четкого представления о том, что вы ищете, имеет смысл сначала выяснить, что именно вы исследуете:

– какого рода эти факты. В целом факты можно разделить на три категории: реальные факты; количественные данные; мнения и точки зрения;

– для кого они предназначены. Здесь нужно определить не пользователя инфор­мации, а ее конечного потребителя, т.е. того, кому адресуется отчет, предло­жение или презентация (если факты нужны для принятия решения, то вы пользователь и конечный потребитель одновременно);

– их предположительная стоимость;

– объем данных, с которыми вы сможете справиться.

Старайтесь использовать разные способы поиска информации. Иногда лишь один телефонный звонок знающему человеку дает возможность сэкономить мно­го времени и усилий.

Собранные факты необходимо тщательно проверить. Например, информацию, размещаемую в Интернете, фактически никто не контролирует. Чтобы быстро проверить данные, вы можете брать сведения из нескольких различных источни­ков, при наличии времени уточнить их по телефону у авторитетного эксперта в данной области или проверить сайт, с которого вы скачали информацию.

Прежде чем включить какие-то сведения в документ, вы должны убедиться в том, что при необходимости сможете их подтвердить. В противном случае либо откажитесь от них, либо сопроводите соответствующими оговорками. Если у вас есть выбор между разными источниками информации, отдайте предпочтение са­мому надежному. Если вам не удалось «добыть» нужные данные, проанализируй­те обоснованность аргумента, который они должны были подкреплять.

Консультации. Умение прислушиваться к мнению окружающих – не очень рас­пространенное качество топ-менеджеров. Однако консультации с другими людь­ми позволяют, во-первых, получить от сотрудников вклад в виде мнений и идей, во-вторых, почувствовать им свою сопричастность и важность. Кроме того, «не надо все взваливать на одного себя. Ведь существует множество квалифициро­ванных консультантов, которые в состоянии нам помочь, если только мы их об этом попросим».

Обращаться за консультациями следует к людям, которые могут сообщить что-то полезное по интересующему вас вопросу: вашим коллегам, внешним экспер­там, вашей команде, высшим менеджерам, клиентам и т. д. Подумайте о том, кто может располагать нужными данными, причем ищите не только факты, но и их интерпретацию.

Если ваше решение относительно несущественно и не затрагивает чьих-либо интересов, консультирование не вызывает проблем – чаще всего достаточно те­лефонного звонка. Но если оно может оказать серьезное воздействие на чью-то работу, полезно провести обсуждение, например:

– согласовать время и место, чтобы обсудить вопрос при личной встрече:

– предупредить об этом как можно раньше;

– поговорить наедине.

Чем больше времени будет у людей для подготовки, тем более удовлетворен­ными они будут себя ощущать, понимая, что имели возможность должным обра­зом представить вам свое мнение. Элемент формальности дает возможность про­демонстрировать серьезность вашего отношения к их мнению.

То, что вы выслушаете чей-то совет, вовсе не означает, что вы должны ему сле­довать. Это ваше решение, а не вопрос для голосования. Вы единственный облада­тель всей необходимой информации и знаете, что именно сказали люди, с кото­рыми вы консультировались. Помните, чем с большим количеством мнений вы ознакомились, тем сильнее они будут «конфликтовать» между собой, поэтому не доводите до ситуации, когда будете просто сбиты с толку избытком информации.

Информация и коммуникация – различные, но связанные между собой понятия.

Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это передается. Коммуникация может быть определена как передача значения и смысла с помощью символов. Коммуникационная сеть включает потоки посланий и сигналов между двумя и более индивидами. Тип коммуникационной сети может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных (от начальника к подчиненным), горизонтальных (между равными по уровням индивидами) и диагональных (связи с другими начальниками и с другими подчиненными) связей. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети (если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте), деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

 

Сообщение о решении

 

О принятом решении необходимо сообщить всем сотрудникам. Если вы заранее проконсультировались с ними, вероятность получить их поддержку возрастает, даже если принятое решение не вполне соответствует их желаниям.

Если вы хотите, чтобы люди были на вашей стороне, вы должны показать им: они для вас достаточно важны, чтобы услышать о решении лично от вас. Поэтому сообщите «новость» каждому сотруднику, на кого окажет воздействие решение, независимо от его должности. Лучше это сделать на общем собрании коллектива, таким образом, все услышат одну и ту же версию событий, в одно и то же время и от одного и того же лица, что пресечет сплетни и слухи.

Вы должны сообщить всю информацию, которую люди захотят знать о решении:

– какое решение принято;

– на кого оно окажет воздействие;

– когда это произойдет;

– каких изменений следует ожидать;

– когда и кем будет претворено в жизнь это решение;

– почему вы приняли это решение.

Вам необходимо «продать» это решение сотрудникам, показав, почему оно пра­вильное, и убедив, что на вашем месте они пришли бы к такому же выводу:

– опишите ключевые аргументы в пользу решения;

– представьте решение таким образом, чтобы подчеркнуть все преимущества для сотрудников;

– объясните ключевые аргументы в пользу именно этого решения.

Если решение достаточно важное, изложите основные моменты в письменном меморандуме. Это не только добавит веса вашему решению, но и предоставит всем сотрудникам одну и ту же версию происходящего.

 

Контрольные вопросы

 

1. Какова роль мотивации в эффективной деятельности организации?

2. Как оценить степень мотивационного воздействия на работника?

3. В чём состоит главная задача мотивации?

4. Назовите факторы, влияющие на принятие решений?

5. Что такое стратегия?

6. Каковы основные этапы стратегического управления?

7. Как связаны стратегия и структура организации?

8. Почему важно определение ожидаемых результатов деятельности организации?

9. Как анализируется внутренняя и внешняя среда функционирования организации?

10.Какие виды стратегий вам известны?

11.Какие стратегии вы считаете наиболее эффективными при ведении конкурентной борьбы и почему?

 

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: