Стратегия идей менеджмента

Высшее руководство инновационных фирм создает климат, поощряющий новые идеи, свободную, неформальную рабочую обстановку, проявляет терпимость к неудачам. Большинство идей не становятся нововведениями, требуется еще дополнительная работа по технологизированию идеи.

За каждым крупным нововведением всегда стоит конкретный человек, индивидуальность, которая добивается реализации своей идеи. Когда идея реализуется, обычно ею занимается фанатик по призванию.

Эксперимент американских психологов показал, что конкуренция может увеличить умственную отдачу на 50% и более. Многие американские компании используют внутреннюю конкуренцию между группами для развития новаторства. В Японии поощряется конкуренция между компаниями с выходом на мировой рынок и не допускается конкуренция внутри компании.

Для овладения основами творческого мышления с целью реализации стратегии идей менеджмента полезно:

– подвергать сомнению статус-кво и отвергать общепринятое. Альберт Эйнштейн советовал студентам ежедневно в течение часа отвергать идеи других. Полезно использовать новый взгляд на хорошо знакомое;

– искать сходство в разных идеях, применимых к проблеме, над которой работаешь;

– следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям. Предчувствие, как правило, является результатом фактов, скопившихся в подсознании;

– не стоит пытаться предлагать идеи и оценивать их одновременно. Сначала полезнее придумать, а затем оценить.

Стратегия действенности

Цель любой организации – достижение результатов. Достигать результатов можно только действуя. Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное настроение.

Действенность менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений. Для подчиненных также становится хорошей привычкой принятие решений, когда они принимаются группой. Если управляющие общаются с подчиненными в духе взаимопонимания, спрашивают их мнение, то такое общение повышает результаты.

Чтобы исключить неудачи в принятии решения и трансформировать управленческие решения в конкретные действия, необходимо собрать наиболее полную информацию, рассмотреть альтернативные решения, ранжируя их.

Для подробного анализа альтернатив можно использовать балансовый подход, предложенный Бенджамином Франклином, записав все преимущества каждого решения с левой стороны листа бумаги, а недостатки – с правой.

Можно использовать также анализ последствий управленческого решения, выделив близкие положительные и отрицательные последствия, а также дальние положительные и отрицательные последствия.

Стратегия эффективных сотрудников – профессионалов

Цель эффективной организации способствовать тому, чтобы обыкновенные люди достигали необыкновенных результатов.

Главная цель менеджера, реализующего стратегию эффективных сотрудников профессионалов, добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ измерения ее достижения и способ вознаграждения.

Принятие менеджером подобной стратегии требует от него уверенности, в соответствии возможностей сотрудников поставленной перед ними задачи. Люди, у которых не хватает способностей для какой-либо деятельности, тратят много времени и энергии, стараясь сделать то, что им не под силу. Эффективные сотрудники, имею­щие ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей, золотой фонд каждой процветающей фирмы.

Решение проблемы зачастую заключается в поиске людей, которые ее решают («за­кон Ван Харпена»).

Менеджеру полезно задуматься над вопросами: Кто хорошо работает без давле­ния? Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло, если кто-то отсутствует? Кто хорошо работает и в отсутствие шефа? Кто постоянно стремится совершенство­вать свою работу?

Менеджеры, имея дело с сотрудниками, обладающими плохими навыками труда, стараются, чтобы они лучше осмыслили цели своей работы и пути их достижения, что повышает их мотивацию и способствует экономии рабочего времени.

Искусство менеджера предполагает, что он перед тем, как поставить перед подчи­ненными трудно достижимую цель, помогает им приобрести необходимый ресурс успеха или принимает работников с имеющимся уже ресурсом.

Важным способом вознаграждения сотрудников-профессионалов является про­явление личного интереса к ним со стороны высшего руководства.

Стратегия упрощения

Многим менеджерам свойственно усложнять структуру управления в период раз­вития компании, а затем бороться с бюрократией. Одно из золотых правил бизнеса: «Если ваш бизнес получает десятипроцентный доход от капиталовложений, то каж­дый доллар, сэкономленный при упрощении, равен десяти долларам возросшего до­хода». Такие предприятия легко реагируют на изменение внешних условий, имеют творческих сотрудников.

Реализация стратегии начинается с упрощения работ и не стимулирует добавле­ния новых уровней, звеньев управления.

Эта стратегия управления требует высокого уровня управленческой культуры выс­шего руководства, позволяющего эффективно общаться со своими подопечными.

Стратегия качества

Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в период восстановления экономики японские предприниматели, является стратегия качества. Работни­ки фирм самостоятельно создавали группы для контроля качества. Сточки зрения современного менеджмента ключ к повышению производительности труда – в выпуске высококачественной продукции (услуги). Для менеджеров важен ответ на вопрос: «Как с первого раза произвести хорошую продукцию?»

Американский профессор Мишель ле Баф считает, что высокое качество имеет 4 основных последствия: а) более низкую себестоимость выпускаемой продукции, б) большой объем выпускаемой продукции, в) гордость сотрудников за свою продукцию, г) приверженность покупателей.

Стратегия лояльности и преданности

Компании, которые заботятся о долгосрочном процветании, вкладывают средства в постоянное обучение и развитие своих сотрудников, продвигают их на новые должности, обеспечивают открытые каналы общения, а сотрудники в ответ на это преданы целям организации. Подобная стратегия характерна для японского менеджмента

(«Даря сотрудникам лояльность и преданность, организация получает их в ответ»).

Стратегия сотрудничества

Японские менеджеры эффективно используют стратегию сотрудничества, созда­вая самоуправляемые группы. Рабочая обстановка в них, благоприятствующая общению и взаимодействию между сотрудниками группы, обеспечивает взаимозави­симость: лишь при условии вклада каждого работа может быть завершена успешно. Подготовка сотрудника направлена на то, чтобы каждый знал, как выполняются все работы и как оценивается деятельность группы.

Американские менеджеры, приверженные стратегии сотрудничества, ставят пе­ред сотрудниками цели, которые могут быть достигнуты и вознаграждены лишь при условии совместной работы; устраняют беспредельную внутреннюю конкуренцию, пресекают конфликты, изучают принципы объединения сотрудников, их взаимоот­ношения; стимулируют частое взаимодействие, не позволяют группам или отдель­ным сотрудникам самоустраняться и выделять лучших; вежливо обращаются со своими подопечными.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: