 |
Контроль как функция менеджмента: виды контроля, процесс контроля, этапы контроля.
|
|
|
|
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствияпроцесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.
Выделяют следующие виды контроля:
· предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения.;
· текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;
· заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
I. Выработка стандартов и критериев. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. II. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Данный этап включает 4 стадии.
1 стадия. Определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения.
Это достигается использованием метода управления по принципу исключения – его суть система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу - устанавливает масштаб допустимых отклонений, если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги. 2 стадия. Измерение результатов.
Важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю.
3 стадия. Передача и распространение информации.
Необходимо довести до сведения соответствующих работников фирмы установленные стандарты и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться в удобной форме.
4 стадия. Оценка информации о результатах.
Менеджер определяет степень необходимости и важности полученной информации.
III. Принятие необходимых корректирующих действий.
Такими действиями могут быть:
1. Невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать – так как фактические результаты совпадают со стандартами).
2. Установление отклонений (установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям).
3. Изменение стандартов в результате их пересмотра. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения. Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения – в успешно работающих организациях.
|
|
|
17. Проектирование организационных отношений в системе менеджмента: факторы проектирования, подходы к проектированию организации, элементы проектирования.
|
|
|
Процесс проектирования организационной структуры – процесс, который включает в себя формулировку целей и задач, определение состава, количества и места подразделений в организации, ресурсное обеспечение (работники, мебель, техника и т.д.), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих определенные отношения в организации.
Факторы проектирования организации — параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании организационной структуры.
Выделяют 4 группы факторов.
1. Внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию: сложность и динамизм среды.
2. Технологический процесс деятельности:
- развитие инноваций;
- разделение труда;
- создание подразделений фирмы. 3. Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей:
- идеология управления;
- типы потребителей;
- типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.
4. Поведение работников:
- потребности;
- квалификация;
- мотивированность.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
Метод аналогий. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, с тем, чтобы выявить специфические особенности и проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:1) разработка системы целей; 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению и т. п.; 3) составление карт прав и ответственности как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности.
|
|
|
Метод организационного моделирования представляет собой разработку математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Существует несколько основных типов организационных моделей: 1) математико-кибернетические модели управленческих структур; 2) графоаналитические модели организационных систем (таблицы, графические изображения); 3) натурные модели организационных структур и процессов (организационные и лабораторные эксперименты; управленческие игры).
Элементы проектирования организационной структуры:
1. звенья управления:
· звенья общего управления – административная верхушка (директор, его заместители);
· звенья линейного управления (руководители основных подразделений);
· звенья функционального управления (руководители вспомогательных подразделений).
2. взаимодействие между звеньями управления:
· административное взаимодействие – передача распоряжений от вышестоящих руководителей к нижестоящим;
· информационное взаимодействие – обмен сведениями между подразделениями;
· техническое взаимодействие – участие в совещаниях;
· неформальное взаимодействие.
3. разделение управленческого труда и специализация работ.
4. норма управляемости – предельное количество подчиненных, которыми можно управлять:
· для вышестоящего руководителя – 3-5 чел.;
· для руководителя, который управляет интеллектуальным трудом – 5-8 чел.;
· для руководителя, который управляет простым трудом – 12-16 чел. (для среднего менеджера).
5. централизация / децентрализация отношений.
6. распределение прав и ответственности.
18. Типология организационных структур: механистические, органические, традиционные, дивизионные, матричные, их характеристика.
|
|
|
Организационная структура – внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей, из которых состоит организация.
В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных структур:
1)механистический (бюрократический);
2)органический (адаптивный).
Механические – своё название бюрократической структуры связано с тем, что первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную модель, названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура получила от машинного механизма.
Характеристика механистической структуры:
1)системность;
2)большое число подразделений по горизонтали;
3)высокая степень формализации процессов управления;
4)высокий уровень централизации управления, следовательно, низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.
Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды.
Органические структуры получили своё название из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.
Характеристика:
1)высокая гибкость;
2)умеренное использование формальных правил и процедур;
3)децентрализация управления, следовательно, участие рядовых работников в принимаемых решениях;
4)небольшое количество уровней управления;
5)широкая ответственность работников.
Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.
Таблица 5.6 - Линейная оргструктура
Таблица 5.7 - Функциональная оргструктура
Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. Основой здесь являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр. (табл. 5.8).
Таблица 5.8 - Линейно-функциональная оргструктура
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам (табл. 5.9).
|
|
|
Таблица 5.9 - Дивизиональная оргструктура
Матричные структуры (рис. 3.14). Система двойного подчинения - это, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый.
Преимущества матричной структуры:
· Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов;
· Усиление личной ответственности каждого отдельного руководителя;
· Достижение большей гибкости и скоординированности работ;
· Быстрая реакция на изменения во внешней среде;
· Значительная активизация деятельности работников и руководства в связи с формированием временных групп.
Недостатки матричной структуры:
· Сложность, громоздкость и дороговизна не только во внедрении, но и в эксплуатации;
· Нарушение принципа единоначалия;
· Абсолютная неэффективность структуры в период кризиса.
19. Организационная культура: понятие, структура, элементы, типология организационных культур.
Организационная культура – формально и неформально узаконенные правила, нормы и традиции поведения в организации, которые помогают регулировать внутрифирменные отношения.
Структура организационной культуры
Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры.Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными.
К субъективным элементам относятся:
1) организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч.);
2) философия, т. е. система ключевыхценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие ею себя и своего предназначения;
3) обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;
4) ритуал, т. е. совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений;
5) легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей;
6) обычаи, т. е. формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений;
7) нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществленияуправленческих действий и др.);
8) лозунги — призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации;
9) менталитет — образ мышления членов организации, определяемый традициями,
ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.
К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и проч.
Наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, выделивший три их основных вида:
• рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы. В таких фирмах развивают конкуренцию, инициативность, умение что-то изобретать и т.д.;
• бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации;
• клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности. В таких организациях работают «свои» люди, родственники.
20. Деловое управленческое общение: сущность, структура, принципы, процесс, приемы общения.
Деловое общение – процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности; обмен информацией, значимой для участников общения. Управленческое общение – интегрированное качество, включающее в себя культуру речи, культуру поведения, культуру организации различных форм взаимодействия с подчиненными в процессе общения.
Особенности делового общения:
1. Партнёр в деловом общении выступает как личность, значимая для субъекта;
2. Общающихся людей отличает взаимопонимание в вопросах дела;
3. Основная задача делового общения – продуктивное сотрудничество.
В структуре делового общения можно выделить три взаимосвязанных компонента: коммуникативный, перцептивный и интерактивный.
Коммуникация — это обмен информацией, ее создание и передача от отправителя к получателю в ходе делового общения. В процессе общения люди могут контактировать друг с другом посредством любого из пяти сенсорных каналов. При непосредственном контакте между людьми все же используются два основных канала: слуховой (вербальные символы) и зрительный (невербальные сигналы). Невербальный поток коммуникации подразделяется на проксимический (расположение в пространстве), паравербальный (интонация, громкость, высота, тембр голоса), мимический (мимика, лицевая экспрессия) и пантомимический (жесты, поза).
Перцепция — это восприятие и оценка партнерами друг друга, обеспечивающие взаимопонимание между ними. На основе восприятия формируется определенный позитивный или негативный образ партнера.
Интеракция — это взаимное влияние в процессе общения. Интеракция существенным образом зависит от авторитетности партнеров, от занятых ими позиций, от явных и скрытых намерений и т.д.
Стремление к установлению деловых контактов должно сопровождаться соблюдением следующих принципов:
• принцип информированности — перед вступлением в деловой контакт желательно иметь достаточную информацию об имидже партнера, его компетентности, профессионализме, финансовой обеспеченности, культурном и образовательном уровнях;
• принцип морально-психологического настроя нацеливает участников делового общения на создание теплой, дружеской, доверительной обстановки, т.е. на атмосферу, располагающую к откровенному диалогу;
• принцип наименьшего действия предусматривает деловое общение с учетом четкого обоснования расходов на осуществление намеченной бизнес-операции, от замысла до ее окончательно реализации в условиях минимизации совокупных затрат;
• принцип реальных возможностей организации делового общения - коммуникатор должен предварительно оценить свои реальные возможности в области финансов, наличия важнейших элементов рыночной инфраструктуры, профессиональных кадров необходимых для вступления в деловое сотрудничество с потенциальными партнерами;
• принцип надежности — на каждом этапе делового общения необходимо четко следовать данным обещаниям, быть до конца коммерческой сделки убедительным, конструктивным и ответственным за все пункты договорных условий.
Чтобы общение как взаимодействие происходило беспроблемно, оно должно состоять из следующих этапов:
- Установка контакта (знакомство). Предполагает понимание другого человека, представление себя другому человеку;
- Ориентировка в ситуации общения, осмысление происходящего, выдержка паузы;
- Обсуждение интересующей проблемы;
- Решение проблемы.
- Завершение контакта (выход из него).
Приемы повышения эффективности расположения в деловом общении
1. Прием локализации - тон ответа должен быть спокойным и дружеским, даже если замечания носят язвительный или иронический характер. 2. Уважение. К позиции и мнению собеседника следует относиться с уважением, даже если они ошибочны и для вас неприемлемы. 3. Признание правоты. Если вы заметили, что замечания и возражения собеседника являются лишь стремлением подчеркнуть свой престиж, то тактично почаще признавать правоту собеседника. 4. Сдержанность в личных оценках. Следует избегать личных оценок, например, таких: “Будь я на вашем месте...” и т.д. 5. Лаконичность ответа. Чем более сжато, по-деловому, вы ответите на замечания, тем это будет более убедительно. В пространных ответах всегда сквозит неуверенность. 6. Контролирование реакций. При нейтрализации замечаний собеседника очень полезно проверить его реакцию. Легче всего это сделать с помощью промежуточных вопросов. Спокойно спросите собеседника, доволен ли он ответом. 7. Прием “имя собственное”. Он основан на произнесении вслух имени (или имени-отчества) человека, с которым вы разговариваете. Это вызовет у вашего собеседника положительные эмоции, которые вернутся к вам же. 8. Прием “зеркало отношения”. Доброе и приятное выражение лица, легкая улыбка невольно притягивают людей. 9. Прием “терпеливый слушатель”. Для того чтобы терпеливо и внимательно выслушивать собеседника, нужно немалое время, ибо не каждый умеет сжато и четко излагать свои мысли. Если вы все-таки выслушаете партнера по деловому общению, то он удовлетворит свои потребности, получит положительные эмоции, связав это помимо своей воли с вами.
21. Управление конфликтом: понятие, типология конфликтов в организации, стратегия и методы разрешения конфликтов.
Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.
По отношению к отдельному субъекту конфликты можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относятся:
• внутриличностные, то есть обусловленными противоречиями человека с самим собой, которые обычно связаны с необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами или несовпадением внешних требований и внутренней позиции.
К внешним конфликтам относятся:
• межличностный в организациях чаще всего проявляется в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;
• между личностью и группой, которые обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых интересов, норм поведения и т.п.;
• межгрупповые, которые в основном обусловлены борьбой за ограниченные ресурсы и разделом сфер влияния.
С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:
• горизонтальные, то есть между отдельными сотрудниками или подразделениями, занимающими одинаковый уровень;
• вертикальные, то есть между сотрудниками или подразделениями, занимающими разные уровни в иерархии организации.
По своим последствиям конфликты могут быть:
• конструктивные, то есть предполагающие устранение объекта конфликта путём рациональных преобразований в организации;
• деструктивные, то есть приводящие к разрушению системы взаимоотношений между людьми в организации; к деструкции нередко приводят конструктивные конфликты, если менеджмент вовремя не предпринял меры к их ликвидации.
С точки зрения использования способов разрешения конфликта стратегические подходы можно разделить на две основные категории: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают четыре основных варианта: разъяснение требований к работе (в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации), использование координационных (цепь команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий) и интеграционных (создание специальных служб, целевых групп) механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Стратегия межличностных отношений. В этом случае используемые тактические приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы.
Стили разрешения конфликта:
1. Уклонение – человек старается уйти от конфликта или не попадать в конфликтные ситуации.
2. Сглаживание – апеллируя к солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, но при этом проблема остается, и может произойти взрыв.
3. Принуждение – человек ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой; эффективно, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
4. Компромисс – принятие точки зрения другой стороны только до некоторой степени, это дает возможность быстро разрешить конфликт; на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы.
5. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий.
22. Руководство, власть, влияние менеджера. Виды и источники власти менеджера.
Руководство – подчинение одного лица другому исходя из должностных полномочий.
Влияние – любое поведение одного индивида, вносящее изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.
Власть - это возможность влиять на поведение других.
Разработана следующая классификация форм власти.
Власть, основанная на принуждении. В основе ее – влияние через страх. Она эффективна, если подкрепляется системой контроля.
Власть, основанная на вознаграждении. В ее основе лежит влияние через положительное подкрепление (вознаграждение в той или иной форме). Эта власть более эффективна, чем власть основана на страхе, однако, всегда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
Законная власть. В основе ее лежит влияние через традиции (общества, фирмы и т.д.). Подчиненный повинуется руководителю, потому что он стоит выше на ступени организационной иерархии.
Эталонная власть. В основе ее лежит влияние примера, с помощью харизмы. Такой руководитель служит примером для поведения подчиненных.
Экспертная власть. В основе ее - влияние через разумную веру в то, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении конкретного проекта, проблемы и т.д.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне нее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние.
23. Лидерство и власть: развитие теории лидерства, современные концепции лидерства.
Лидерство – взаимодействие между менеджером и подчиненным на основе признания авторитета руководителя (менеджера).
Подходы к изучению лидерства:
1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. В рамках данного подхода была подведена научная база под осуществление процессов найма, отбора и продвижения персонала по личным качествам. Разработчики таких теорий: Р. Стогдилл, Р. Манн и др.
2. Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми. К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора (тип «Х» - авторитарный лидер, тип «У» - демократичный лидер), теория лидерства К. Левина, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др. Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:
· поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);
· поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).
3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик. Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара (эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей), модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др. Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации.
4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства — руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Предлагается несколько новых идей управления и лидерства:
§ поддержка только высокоприбыльных проектов — активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности;
§ введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать работу по своему усмотрению, изменять технологии для удовлетворения запросов клиентов;
§ управление помимо существующей иерархии;
§ использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.
24. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера. Характеристика стилей руководства и элементов проектирования имиджа.
Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций.
Стиль менеджмента – типичная манера и способ поведения менеджера.
Рассмотрим основные моменты классификации стилей руководства.
По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления
управленческой деятельности можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили.
В зависимости от объекта приложения стили могут быть общими, групповыми или индивидуальными.
По форме стиль руководства может быть деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.
Исходя из характера использования стили делятся на одномерные (по отношению к подчиненным всегда применяется только один какой-то стиль или комбинация элементов стилей) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и проч.).
Основные стили руководства
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Его характерными чертами являются:
1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;
3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
4) широкое использование администрирования, наказаний.
Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.
Демократический стиль характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.
Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.
Суть либерального стиля состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель полностью отстраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев.
Имидж менеджера - это его образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках, придающих особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей.
Составляющие имиджа:
· Первое впечатление. Оно включает в себя одежду, голос, опрятность, рукопожатие, визуальный контакт и осанку.
· Глубина знаний. Прилагайте все усилия, чтобы узнать как можно больше о вашей компании и отрасли, в которой вы работаете.
· Широта знаний. Данная идея подразумевает вашу способность общаться с другими людьми в областях вне поля вашей основной деятельности и знаний.
· Гибкость — это ваша готовность и умение адаптировать свое поведение так, чтобы наилучшим образом устанавливать отношения с другими людьми.
· Энтузиазм. Если вы хотите, чтобы у ваших сотрудников был энтузиазм, то сами должны проявлять его.
· Искренность.
25. Процесс управления конфликтными личностями и стрессами в организации.
Английский исследователь Роберт Брамсон на основе опроса 400 менеджеров британских компаний определил, что инициаторами конфликтов в организации являются около 7%-10% сотрудников. Среди трудных Роберт Брамсон выделяет пять типов сотрудников: «агрессивные», «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности» и «всезнайки».
Первый тип – это «агрессивные сотрудники» подразделяются на три подтипа: «Танки», «Снайперы» и «Взрывники».
«Танки» - наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Такие люди абсолютно уверены в своей компетенции и в том, что они лучше других разбираются в нуждах и потребностях своих коллег. Во время конфликта с ними важно придерживаться следующих правил поведения. Обязательно предоставьте им возможность «выпустить пар». При разговоре смотрите им прямо в глаза, чаще называйте их по имени, а при высказывании несогласия обязательно употребляйте такие выражения, как «по нашему мнению», «на наш взгляд» и пр.
«Снайперы» действуют по-другому, преимущественно исподтишка. Они стреляют всякими колкостями и остротами, сеют недоверие между членами группы, вносят дезорганизацию в коллективные действия сотрудников. Самое действенное оружие против них – это прямая атака. Для того чтобы нейтрализовать «снайпера», потребуйте от него подробного объяснения того или иного замечания и остроты, а затем добейтесь конструктивных предложений. Обычно после этого «снайпер» затихает и начинает себя вести несколько скромнее.
«Взрывники» - это сотрудники, которые способны внезапно оглашать помещение громкими криками или плачем. Нейтрализовать конфликтный потенциал подобных людей достаточно просто: дайте им хорошенько выплеснуть накопившиеся эмоции. Через пять - десять минут вы увидите, что они смягчатся, а потом
|
|
|
