 |
Существуют различные методы измерения трудового потенциала.
|
|
|
|
Существуют различные методы измерения трудового потенциала.
Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.
Балльная оценка (по 7 — 10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.
Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах.
Модель компетенций
В последние годы ученые предложили Модель компетенций, как инструмент управления персоналом.
При подборе трудно оценить уровень компетентности специалиста, правильно расставить приоритеты в критериях выбора. Но даже если удается выбрать лучшего специалиста в данной отрасли, он все же может оказаться неэффективным: не адаптироваться к условиям сложившейся организационной культуры, системе мотивации, стилю руководства.
Чтобы обеспечить единую и объективную систему подбора, продвижения, оценки и мотивации специалистов, компании используют модели компетенций.
Компетенции - это характеристики, благодаря которым достигается высокая результативность в той или иной деятельности. В них интегрированы умения, личностные характеристики, мотивация.
Модель компетенций - это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на данном этапе ее развития. Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций - наборов компетенций для разных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т. п. ).
|
|
|
Благодаря модели компетенцийсоздается четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность.
Принципы составления модели компетенций
Существуют три основных принципа, которым необходимо следовать при составлении модели компетенций:
1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель (т. е. сотрудников компании - пользователей модели).
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в организации, в фирме.
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам и организационной культуре.
Правила создания модели компетенций
При создании моделей профессиональных компетенций важно помнить несколько правил, которые гарантированно обеспечат успех:
1. Модель компетенций должна соответствовать стратегическим целям и фазе развития бизнеса. Соответственно, при существенных изменениях в компании, модель должна быть пересмотрена и откорректирована.
2. Описана она должна быть простым, понятным для каждого сотрудника языком.
3. Модель компетенций не должна содержать слишком большого перечня требуемых характеристик. Оптимальным количеством считается 10-15 компетенций, формирующих адекватную для данной должности модель.
4. Для каждой компетенции, входящей в состав модели, должны быть прописаны «индикаторы поведения», благодаря которым можно будет оценить степень выраженности у сотрудника необходимого качества.
5. При осуществлении управленческих процедур (подбор, оценка, развитие, стимулирование и т. д. ) должна применяться одна и та же модель компетенции. Эти процедуры должны быть взаимосвязаны и подчинены одним общим законам.
|
|
|
Этапы разработки модели компетенций
На первом этапе необходимо провести анализ работы той должности, для которой будет разрабатываться модель компетенций.
Описания работы(job analysis) — это процедура определения специфики и характера работы, включающая описание рабочей деятельности, нормы производительности, структуру рабочего процесса, взаимодействия, условия работы, необходимость использования технических средств. Анализ работы позволяет четко определить требования к знаниям, навыкам и умениям сотрудника, занимающего данную должность. Сбор информации для такого анализа может осуществляться различными методами: интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.
На втором этапе проводится обработка, анализ и сопоставление полученных данных с бизнес-стратегией компании. Необходимо свести всю полученную информацию воедино, после чего провести взвешенный, всесторонний анализ работы, выполняемой сотрудником. При соотнесении результатов проведенного исследования со стратегическими целями компании определяется роль и место данной должности в бизнес-процессах, степень влияния на общий результат компании, потенциальные перспективы и угрозы.
Третий этап - составление Описания работы (документ, в котором содержится информация о том, что реально делает сотрудник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях работа выполняется). Включает в себя:
• набор квалификационных характеристик - образование, опыт работы, специальные знания и навыки, которыми должен обладать " идеальный сотрудник", занимающий эту должность;
• личностные характеристики человека, его способности к выполнению конкретных функций, типов поведения и социальных ролей.
Все обозначенные характеристики ранжируются по их важности и значимости для данной должности.
На четвертом этапе происходит разработка модели компетенций, с обязательным описанием каждой компетенции, а также определением позитивных и негативных поведенческих индикаторов.
|
|
|
Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при подборе можно максимально точно оценить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций.
Модель компетенций - это не только «заявка на подбор», но и видение того, что предприятию понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Причем речь идет не только о необходимости заполнения должностей, но и о развитии определенных компетенций. Например, если фирма планирует изменение целей бизнеса, а в команде топ-менеджмента в целом не высоко развито стратегическое мышление, то необходимо приложить усилия, чтобы обеспечить наличие этой компетенции в команде. Модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв.
Планирование обучения систематизируется и становится более целенаправленным. В компаниях, использующих модель компетенций, сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое. Она должна быть основой для разработки системы оценки, обучения, развития и мотивации персонала.
Вопросы для обсуждения:
|
|
|
