 |
1. Понятие персонала и штата организации.
|
|
|
|
1. Понятие персонала и штата организации.
2. Структура и структурирование персонала. Признаки структурирования.
3. Трудовой потенциал персонала организации.
4. Понятие подготовленности работника к трудовой деятельности
5. Профессиональная компетентность. Модели компетенции
6. Суть разработки модели компетенции
Тема 3. Система управления персоналом организации в сфере культуры
1. Социальная организация и ее основные элементы.
Понятие “ организация ” произошло от французского “оrgаnisаtiоn; оrgаnisеr” – устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:
• строение чего-либо. Обычно в этом значении слово употребляется в естественных науках (физике, химии, …);
• совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;
• саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других. Здесь мы рассматриваем управленческие роли, " специалистов-организаторов” по организационному проектированию, созданию специфических организационных структур, наиболее эффективных в заданных условиях, т. е. специалиста, который с помощью задания особых форм взаимодействия людей, подструктур формирует план и порядок осуществления деятельности.
Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других.
Что это за элементы?
Цель. Ни одна организация (как формальная коммерческая или государственная бюджетная организация, неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель – то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.
|
|
|
Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: “Наша цель сделать мир меньше” (телекоммуникационная компания), “Вместе с нами в будущее” (компьютерная техника), “Нормальная техника – для удобной жизни” (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия – это представление о стратегических целях, и в этом смысле – о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.
Видение. Для описания цели организации важен такой аспект, как видение т. е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется “видение ” (от англ. visiоn – предвидение).
Структура. Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Или это некая конструкция, состоящая из важнейших частей (элементов), без которых предприятие функционировать не сможет. В литературе и управленческой практике выделены основные типы организационных структур:
|
|
|
• линейная;
• функциональная;
* линейно-функциональная;
• адаптивная (матричная, дивизиональная, проектная).
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Практически сейчас используется редко.
Преимущества линейных организационных структур:
• четкая система взаимных связей;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
Основная проблема организационных структур этого типа – ограниченность количества подчиненных, которые могут “замыкаться” на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.
Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.
Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.
|
|
|
Преимущества функциональных организационных структур:
• более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
• высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.
Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктовому, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.
К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инноватики и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко.
Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:
• проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
• матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. Используется в научных, творческих, сервисных т. п. организациях.
|
|
|
По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.
Преимущества матричной организационной структуры:
• активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;
• гибкое использование кадрового потенциала организации.
Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.
|
|
|
