Глава 3. Инструменты предвидения

Немногие компании проявляют такие же способности, как отдельные люди, когда имеют дело с будущим. Руководители могут видеть сигналы возможного будущего и даже совместно обсуждать его. Но руководители и компании все же не реагируют на это будущее своевременно, даже после того, как оно наступило.

Не может ли эта трудность существовать потому, что компании пытаются иметь дело с будущим, предсказывая его? Предсказание будущего очень отличается от создания всевозможных альтернативных планов на будущее. В Главе 1 отмечалось, что некоторые управленческие команды спрашивают: «Что случится с нами?». Они занимаются предсказанием. Другие спрашивают: «Что мы будем делать, если случится то-то и то-то?». Они занимаются альтернативными временными планами, особенно когда этот вопрос стоит на повестке дня заседания правления корпорации, уполномоченного принимать решения.

При обращении к предсказаниям, как стандартному способу размышлений о будущем, корпоративные возможности восприятия остаются значительно сниженными. Это приводит к головоломке, с которой однажды столкнулся мэр Роттердама.

Представьте себе, что идет 1920 год и вам каким-то образом была дарована абсолютная возможность предсказывать будущее. Вам случается посетить мэра Роттердама и во время визита вы описываете в красочных деталях, что произойдет с его городом в ближайшие 25 лет. Таким образом за один, в других отношениях совершенно нормальный, рабочий день мэр узнает о Веймарской республике, гиперинфляции, крахе фондовой биржи в 1929 году, последовавшей Великой депрессии, подъеме нацизма в Германии с его наносящей ущерб (Роттердаму) экономической политикой автаркии, развязывании II мировой войны, ковровых бомбардировках центра города и, наконец, о систематическом разрушении сооружений городского порта во время бедственной зимы 1945 года.

Мэр спокойно выслушивает эту информацию. Он всячески дает понять, что верит вам. А затем спрашивает: «Если бы вы были на моем месте, слушая все это, посреди всех других мнений и фактов, доходящих до меня в течение рабочего дня, каких действий, по-вашему, было бы разумно ожидать от меня в связи с этой информацией?».

Каких действий разумно ожидать от мэра?

Когда я задаю этот вопрос в дискуссионных группах, мы всегда приходим к одинаковому ответу: нет таких действий, которых можно ждать от мэра. Если даже он поверит вашему предсказанию больше, чем другой информации, которая до него дошла, у него не хватит ни мужества, ни силы убеждения для принятия далекоидущих решений, которых требует такое предсказание.

Будущее не может быть предсказано. Но даже если и могло бы быть, мы не осмелились бы действовать на основе предсказания.

Многие люди принимают этот тезис в спокойной, академической дискуссии. Тем не менее, в реальной жизни существует неутолимый спрос на предсказания. Жажда какой-то определенности относительно будущего так сильна, что многие из нас временами действуют вопреки здравому смыслу и требуют точного предсказания будущего. Вот почему во всем мире распространены отрасли, поставляющие информацию о будущем - от гадалок и астрологов до консультантов, ученых и экономистов. Это отрасли, богатые на эвфемизмы, здесь продукт часто заворачивается в листы с красивым шрифтом, которые покупатель обычно не читает. Но это в любом случае не важно, потому что немногие люди с реальной ответственностью осмеливаются принимать решения, основанные на этой информации, даже несмотря на то, что они страстно желали ее (и платили за нее) поначалу. Мы лучше поймем корпоративную потребность в предсказаниях, взглянув на индивидуальную потребность. Так, существует огромный рынок астрологических предсказаний, на котором некоторые успешные поставщики пытаются удовлетворить почти неутолимый спрос на ощущение пониженной неопределенности. Одним из этих высокоуспешных поставщиков был британский астролог Патрик Уокер, публиковавшийся по всему миру через медиа-империю Руперта Мэрдока. Агентство Мэрдока в Нью-Йорке оценивает аудиторию Уокера по меньшей мере в один миллиард человек.1

С точки зрения принятия решений, интервью с самим Уокером очаровательны. Он описывает свой сорт популярной газетной астрологии как разновидность прогноза погоды и затрудняется объяснить, почему люди верят, что он такой хороший астролог. «Потому что я стараюсь не делать жестких предсказаний... астрология никак не связана с распадом вашего брака. Это вы разрушаете брак. Все, что я могу, это высветить обстоятельства. Как вам вести себя, это ваше дело.» Кто-то может подумать, что методы астролога не заслуживают внимания, когда речь идет об интерпретации будущего для деловых решений. И все же интересно сопоставить взгляды Уокера с подходом, безоговорочно принимаемым многими финансовыми системами. Уокер оставляет пространство для свободной воли; он говорит своей аудитории, что люди, по крайней мере частично, будут формировать свое собственное будущее. Корпоративные и правительственные плановики, напротив, предполагают (или притворяются), что будущее - это неизбежная данность. Никакие действия руководства никак не повлияют на путь, по которому это будущее пойдет. Работа плановика заключается в том, чтобы угадать «правильное» будущее настолько близко, насколько возможно. И руководители, когда им предъявляют их собственные плохие решения, извиняются, что им было дано неправильное предсказание!

Это снятие с себя ответственности: отношения с будущим никогда не могут быть переданы кому-то другому. Это неприятная часть работы руководителя и одна из причин, почему высшим администраторам платят такое высокое жалование.

Дэниел Йерджин, обладатель Пулитцеровской премии за историю нефти - Prize2, обнаружил именно такой род сопротивления. В нефтяной отрасли середины 1980-х существовало много мрачных предчувствий, что цена на сырую нефть может драматически рухнуть. Но Йерджин не знал ни одной компании, высшие руководители которой задались бы вопросом, что они будут делать, если цена упадет.

Соблазнительно задаваться вопросами: что с нами случится? Упадет ли цена на нефть? Наши конкуренты вторгнутся в наш бизнес? Распадется Советский Союз? Поменяется правительство в Южной Африке? Устареет используемая нами технология? Как и великое множество советников воображаемого мэра Роттердама, руководители склонны уютно проводить многие часы, обсуждая вероятность того или иного будущего, не приходя ни к какому заключению.

Представьте себе вместо этого, если бы руководители спросили себя, что они будут делать, если случится то-то и то-то. Предположим, цены на нефть упали (или выросли)? Как нам следует реагировать? Предположим, наши конкуренты перешли в наступление. Предположим, произошли изменения в правительстве или технологические сдвиги, какой будет наша реакция? Поиск ответов на эти и подобные вопросы позволил бы руководителям выработать один или несколько временных планов Дэвида Ингвара. Это позволило бы построить серию воспоминаний о будущем - предвосхищение событий, которые могли бы или не могли случиться.

С этого времени мы были бы подготовлены. Мы обдумали бы наш курс и проиграли бы его в воображении. Не нужно было бы предсказывать будущее, потому что мы могли бы положиться на нашу память о многих его вариантах.

Планирование и иллюзия определенности

В 1930-е годы корпоративный мир предпринял первую серьезную попытку систематической работы с будущим. Была разработана серия «инструментов предвидения» под общим названием «планирование». В течение следующих трех десятилетий каждый линейный менеджер при принятии решений учился включать результаты применения этих инструментов. И все же планировать обычно не означает учиться предвидеть возможные варианты будущего, строить воспоминания о них и готовить себя к ним. Вместо этого планирование рассматривается как работа по снижению неопределенности через предсказание. Вскоре после II мировой войны, когда в мою бытность студентом я впервые познакомился с планированием, задача снижения неопределенности была организована так, что подготовленные специалисты обычно справлялись с ней. Примерно к 1940 году многие компании начали передавать задачу беспокоиться о будущем «секретным сотрудникам» из отдела планирования. Более прагматичные люди, занятые линейной работой, могли таким образом «взяться за дело» без необходимости тратить драгоценное время на то, чтобы представить возможные события в воображении. Менеджмент был таким образом разделен на тех, кто делает, и тех, кто планирует.

В большинстве компаний эта специализированная деятельность по планированию приютилась в финансовых структурах или точнее в бухгалтерии. Это была худшая из возможных среда для выработки воспоминаний о будущем, но, по стандартам корпоративной практики, это было абсолютно логичное место для «приземления» новой профессии плановиков. Основанное на финансах планирование обещает предоставлять массу фактической, выраженной количественно информации о будущем, в форме (цифры и деньги), которая очень заманчива и предполагает точность.

Получив новое задание, большинство людей начинают с выполнения той работы, которую они хорошо знают. Таким образом, призванные удовлетворить жажду компании знать о будущем, бухгалтеры, занимавшиеся корпоративными финансами, начали с того, что было им под силу: составления бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Они принялись предсказывать бюджеты, балансы и отчеты о прибылях на следующий год, основываясь на оценках продаж и производственных издержек на следующий год. Они высчитывали, будет ли компания испытывать недостаток или избыток средств год спустя. Элегантно собранная в подшивку, окончательная оценка предоставляла «практикам» компании количественный отчет – бесполезный, но неотразимый - о том, как будет выглядеть завтрашний день, следующий месяц или следующий год.

Однако в этих занятиях был все-таки один полезный аспект. В процессе сбора информации бухгалтеры должны были весьма усердно обдумывать то, что происходило во внешнем мире. Людям, которым требуется оценить продажи следующего года, не обойтись без размышлений о том: какой будет экономическая активность? Будет ли ВВП расти или настанет рецессия? Чтобы ответить на эти вопросы серьезно, необходимо получить какое-то представление об инфляции в течение следующих 12 месяцев и ее влиянии на зарплату и уровень цен. Выглядывая наружу, плановики из бухгалтерии видели изрядную долю внешнего мира. И часть этой осведомленности просачивалась в остальную часть компании.

В 1960-е финансовое планирование претерпело еще одно усовершенствование. Вместо того, чтобы полагаться на догадки школяров головного офиса о продажах в следующем году, многие компании внедрили планирование «по восходящей». Плановики шли к людям, занятым конкретной работой, руководителям на всех уровнях организации и спрашивали (например) каждого регионального управляющего, сколько, по его мнению, он продаст в следующем году, через два года и даже через пять лет. Затем цифры суммировались (некоторые меняли, чтобы итог выглядел красиво) и оформлялись в виде «бюджета» или «прогноза», или как там еще это можно было назвать.

Отсюда оставался лишь маленький шаг к «управлению по целям». Если уж мы взяли на себя труд выйти в реальный мир и спросить регионального менеджера, сколько он продаст в следующем году, мы могли бы с тем же успехом заставить его хорошенько подумать над ответом. Таким образом, если мы соглашаемся с его оценками, мы объявляем их его «плановым» показателем. Результат выполнения плана подлежит оценке, а вознаграждение зависит от того, насколько аккуратно был сделан прогноз и выполнен план.

Теперь предсказание превратилось во внутренний контракт. Никакая сторонняя информация не могла вмешаться, и все решения возникали вследствие одного и того же обращенного вовнутрь процесса. Планирование, которое некогда было отлучено от «принятия решений» прагматичными линейными менеджерами и сослано в специализированную интеллектуальную сферу, теперь стало одним из принципиальных способов принятия решений!

На всем протяжении 1950-х и 1960-х годов Shell Group исправно участвовала в этих усовершенствованиях. Апофеозом наших усилий стал запуск в 1967 году унифицированного аппарата планирования* - «системы планирования, объединяющей все системы планирования». Процедуры UPM, изложенные в толстом руководстве, которому, подразумевалось, должны были следовать все руководители, содержали все элементы современной системы финансовых предсказаний. Там были процедуры установления плановых показателей и контроля их выполнения, обязательные в обоих направлениях иерархии - снизу вверх и сверху вниз более чем в 100 странах, где действовала группа. Оценки и прогнозы должны были постепенно стекаться из местных офисов по всему миру наверх в координирующие подразделения, которые образовывали матричную организацию в двух головных офисах в Лондоне и Гааге. Эти собрания завершались презентацией перед комитетом управляющих директоров и правлением, которые формально одобряли бюджет капиталовложений и операционные планы следующего года.

Этот процесс продолжается и сегодня. Иногда временной горизонт простирается на два года; в иных случаях - на пять. (Главное внимание в любом случае уделяется показателям следующего года.) В операционных подразделениях этот механизм ежегодно приводится в действие в июне или в июле. После бесчисленных заседаний и докладов, размышлений и усилий, правление выносит в декабре окончательное одобрение. Каждый год UPM выдает свои оценки будущей активности и группа в целом основывает свои инвестиционные решения на этих оценках.

Есть только одна проблема. В беспокойные времена, когда предвидение будущего особенно важно, UPM не работает. Совершенно не работает. Он не смог предвидеть всплеск цен на нефть в 1970-е годы, когда ОПЕК объединилась в более мощный картель. Он потерпел неудачу в предвидении обвала нефтяных цен в середине 1980-х годов, когда картель ОПЕК распался. UPM оказался не в состоянии предсказать реструктуризацию нефтяного бизнеса в 1980-е и 1990-е годы, когда источник наибольших доходов переместился из одной части бизнеса (производство) в другую (дистрибуция и маркетинг) и снова назад. Даже в 1960-е годы, которые были относительно спокойными для нефтяного бизнеса, те, кто смотрел, могли увидеть, что уже возникает проблема с UPM.

Сценарный опыт Shell

К счастью для Royal Dutch/Shell, одновременно с UPM она разрабатывала альтернативный инструмент для заглядывания в будущее. Эта совокупность методов, названная сценарным планированием, была хорошо приспособлена для построения воспоминаний о будущем. К несчастью для традиционного руководителя, сценарный подход предполагает, что будущее поливариантно. Сценарное планирование требует от руководителей отказа от одностороннего подхода - допущения, что существует только одно предсказанное будущее. В сценарном планировании всегда присутствует более одного варианта.

Каждый сценарий - это просто образный рассказ о будущем - эскиз «событий жизни», как она могла бы развиваться, начиная с настоящего момента. Название было выбрано и популяризировано Германом Каном, известным футурологом из Rand Corporation и Hudson Institute. (Он позаимствовал это название из киноиндустрии; оригинальное значение слова, по определению Oxford English Dictionary, это «набросок сюжета пьесы; деталей сцен, ситуаций и т. д».) Кан наиболее известен своими сценариями ядерной войны, в которых обосновывается взгляд, что люди должны «размышлять о немыслимом» с тем, что если ядерная война станет неизбежной, общество было бы менее уязвимым и имело бы меньшую вероятность сползания к полному уничтожению.

Сценарное планирование практиковалось с начала 1960-х годов, но даже сегодня оно остается окруженным неопределенностью и атмосферой тайны. Люди не уверены: то ли это процесс поиска лучших решений, путь к лучшему знанию будущего или комбинация того и другого. Многие сценарии, подобно научной фантастике, заглядывают в будущее всего человеческого рода или экономики целого региона, деловому человеку неясно, что с этим делать. Когда деловой человек пытается продавать стиральный порошок в Канаде или производить электрогенераторы в Швейцарии, он нуждается в переводе этих грандиозных, всеобъемлющих разработок в нечто более близкое и более узнаваемое в его или ее собственном мире. Требуется, чтобы сюжет был сфокусирован на специфической аудитории.

Умение приспосабливать сценарии для целей бизнеса было частью вклада Shell в развитие метода. В 1968 году, вскоре после внедрения UPM, специально созданная Shell группа предприняла исследование «2000-й год». Импульсом послужил тот же предикативный вопрос, который позже даст толчок исследованию компаний-долгожителей: как скоро в мире закончится нефть? И если эти ресурсы будут исчерпаны, обречет ли это нефтяные компании на малопривлекательное будущее и низкие темпы роста? То есть, как говорили в Shell, есть ли жизнь [для нашей компании] после нефти?

Исследование «2000-й год» было исполнено профессионально и дало реальные результаты для Shell Group. Была куплена металлургическая компания, приобретено 50% акций компании ядерной энергетики и создано подразделение по торговле углем в международных масштабах. Не все эти начинания были успешными, и в конечном итоге Shell отступилась от многих из них. Оглядываясь назад, понимаешь: можно было видеть с самого начала, что произойдет диверсификация. Она подразумевалась в самом вопросе: есть ли жизнь после нефти? Если вы хотите, чтобы ответ был утвердительным, тогда вы должны вступить в какой-то другой бизнес. В начале 1970-х годов единственным способом породить такой бизнес в масштабах, приемлемых для ведущей нефтяной компании, было приобрести его или инициировать его создание сверху, в централизованном порядке: диверсификация.

Но у исследования «2000-й год» был и второй результат. Было задумано новое подразделение планирования, ядро которого составляла группа наиболее творческих сотрудников Shell. В нее вошли Пьер Вак, Тед Ньюланд, Питер Бек и Нэпиер Коллинз - люди, известные сейчас своими печатными трудами и работой в планировании даже за пределами Shell. Они были знакомы с работой Германа Кана и опирались на нее, развивая свою собственную форму сценарной методики как возможный ответ на два вопроса:

Как мы будем выглядеть через 20 или 30 лет?

Как сделать так, чтобы люди стали совместно обсуждать «немыслимое»?

Как Кан, плановики сценариев пытались постичь сущность изменений в общественных ценностях, технологии, моделях потребления, политическом мышлении и финансовых структурах мира в целом. Но, в отличие от Кана, плановики сценариев из Shell оставались сконцентрированными на будущем нефтяной отрасли. Как никогда не уставал объяснять лидер сценарной группы Пьер Вак, «сценарии должны иметь отношение к делу». Чтобы помочь бизнесменам лучше понять, чего ждать от будущего, сюжеты должны развиваться в мире их собственного бизнеса. Только тогда руководитель увидит взаимосвязь глобальных сил и возможных вариантов будущего. Только тогда эти рассказы помогут поднять глаза к горизонту.

В этом смысле сценарии не являются ни тайной, ни наивысшей формой «планирования». Они - инструменты предвидения: дискуссии и документы, чья цель - не предсказание или план, а изменение склада ума людей, которые ими пользуются. Рассказывая истории о будущем в контексте нашего восприятия настоящего, мы открываем глаза для разработок, которые в нормальном русле повседневной жизни действительно «немыслимы». Правдоподобные сценарии, сведенные к уровню отдельного игрока, помогают руководителю и его коллегам производить разведку рельефа местности и видеть более обширный пейзаж. Сценарии привносят новые взгляды и идеи о ландшафте в головы руководителей и помогают распознавать новые, «немыслимые» аспекты ландшафта даже после того, как сценарное упражнение закончено. Как любил выражаться по этому поводу Пьер Вак, «хорошие сценарии изменяют микрокосм руководства».

Чтобы добиться этого, авторам сценариев недостаточно взглянуть на мир в узкой перспективе компании, словно из окна ее офиса. Из большинства офисов открывается весьма ограниченный вид. Плановикам следует выйти в широкий мир. Оказавшись там, они должны оглянуться на свою компанию и задать себе вопрос: какое отношение могут иметь движущие силы, которые мы видим снаружи, к более ограниченному миру нашей собственной компании и отрасли? Эта потребность в более широкой перспективе объясняет экзотический список источников вдохновения, который Питер Шварц (многолетний сценарный плановик и лидер сценарной команды Royal Dutch/Shell в середине 1980-х годов) предлагает в книге «Искусство долгого взгляда»*. Шварц полагает, что начинающему футурологу следует учиться смотреть на окраины. Разговаривать с людьми, «с которыми вы глубоко несогласны, но в состоянии дружелюбно общаться». Расширять круг чтения, выходя далеко за пределы своих непосредственных деловых интересов (от журналов по проектированию до молодежного самиздата и правительственных журналов), но не забывать и Economist.

С самого своего зарождения в начале 1970-х годов группа планирования Shell развивала обширную сеть внешних контактов, отобранных за их взгляды и понимание того, что происходило в мире в целом. Пьер Вак называл их своими «выдающимися людьми». Вот как историк Арт Кляйнер описывает его метод:

«[Вак] отыскивал проницательных наблюдателей с острой, неистощимой любознательностью. Эти люди посвящали себя видению: постоянному вниманию к тому, как устроен мир... Иногда выдающиеся личности случайно оказывались на презентациях сценариев Shell в надежде на интересную дискуссию, как это случилось с одним иранским знахарем в начале 1970-х... Эти двое стали близкими друзьями. Каждый год Пьер обычно навещал его и спрашивал, как изменилось его восприятие».

Плановики сценариев пытались понять перемены, происходящие в самых разных областях: общественных ценностях, технологиях, потребительском поведении, политическом мышлении и международных финансах в мире в целом. Мы практически не дублировали планирование, все еще производившееся снабженцами и финансовыми работниками Shell, которые отслеживали только то, что было связано с нефтяной отраслью. Новые плановики не игнорировали интересы нефти и энергетики, но они искали «движущие силы», которые могли появиться откуда угодно и в конечном итоге оказать влияние на энергетику и нефтяную отрасль. Они анализировали эти силы, имея целью посмотреть, могут ли, и каким образом, результирующие изменения повлиять на нефтяной бизнес. Сценарии же предоставляют инструменты, с помощью которых неприметные и слабые сигналы могут быть уловлены и изучены, не обескураживая своим потоком руководителей, их использующих.

Сценарии также оттачивают суждение руководителей о значимости этих сил, предлагая новые способы их группировки и рассмотрения. В мире, где действует Shell (или любая компания), всегда существует множество движущих сил, способных вызвать изменения взаимодействующих друг с другом причин и следствий. Учет их всех привел бы к путанице и (возможно) к отчаянию: никто никогда не поймет смысла всего этого! Вот, почему искусно составленные сценарии обычно объединяют некоторое число сил в историю, которая кажется простой, но на самом деле весьма сложна.

Проводя время в обсуждении сценария, руководители получают возможность видеть долговременные взаимодействия, например, их собственных планов капиталовложений, эффективности использования энергии потребителями и ближневосточной политики. Так руководители вырабатывают язык, на котором смогут позже общаться друг с другом на эту тему, чтобы быстрее приходить к решениям. Сценарий предоставляет контекст для рассмотрения всех этих сил - возможно, не так основательно, как в академической диссертации, но зато в динамике. История о падении цен на нефть в состоянии оживить все эти силы в воображении, с тем чтобы они осели в «воспоминаниях о будущем», в терминах, понятных коллегам.

Взаимодействие движущих сил имеет ряд возможных исходов. Какой исход наиболее вероятен? Ответ: в сложной системе все возможные взаимодействия одного и того же набора движущих сил могут произойти с равной вероятностью. Поэтому следует написать несколько сценариев: достаточное число, чтобы устранить многие «мертвые зоны» в восприятии руководителей. Число сценариев важно. Слишком много сценариев запутывает руководителя. Нечетное число оставляет руководителю дорогу к отступлению; слишком легко обойти выводы сценариев, ткнув пальцем в «самый средний», компромиссное будущее, которое видится как альтернатива крайним случаям. Два, вероятно, хорошее число для сценарных упражнений - это заставляет руководителя сделать выбор между ними и таким образом продумать последствия обоих.

После написания сценарные сюжеты тестируются и просчитываются при помощи имитационных моделей и (в случае Royal Dutch/ Shell) информационных баз компании по энергетике и экономике. Количественные расчеты позволяют сфокусировать сценарии и показывают, являются ли сюжеты внутренне непротиворечивыми. Конечным результатом является серия непротиворечивых, правдоподобных вариантов будущего, которые не просто стимулируют мышление. Если они успешны, то обычно пробуждают удивление и даже эмоции. «Я никогда не представлял, что это может с нами случиться.»

Малое количество сценариев неизбежно означает, что процесс написания - это процесс сокращения. Понятно, что целых два года изучения и исследований могут вылиться в несколько тысяч страниц интервью и научных работ. Все эти доклады должны быть сведены до размера брошюры, которую можно прочесть в один присест. Это означает, что предпочтительна брошюра объемом менее 70 страниц. Тот, кто пишет окончательный проект этой брошюры, должен быть хорошим рассказчиком, обладающим чутьем на главные темы, подлежащие развитию. Наиболее запомнившиеся сценарии фактически имеют некоторые черты сказок или народного творчества.

Действительно, мифологические элементы путешествия героя, как заметил Джозеф Кэмпбелл в своей книге «Герой с тысячью лиц», похоже, найдут отклик у большинства современных деловых людей. Отъезд, брюхо кита, посвящение на дороге испытаний и, наконец, возвращение (с завоеванной свободой жить) имеют параллели в сценарных сюжетах. По моему опыту, некоторые сценарии, которые были лучше всего поняты и которые дольше всех помнили в Shell, имели элементы описанного Кэмпбеллом вечного путешествия.

Мифологический герой, отправляясь из своей хижины или замка, заманивается или добровольно вступает на порог приключения. Там он сталкивается с призраком, стерегущим проход. Герой может поразить эту силу и живым войти в царство тьмы... путешествуя через мир неведомых сил, некоторые из которых смертельно опасны. Спускаясь на самое дно, он подвергается наивысшему по суровости испытанию и завоевывает награду. Последним подвигом является возвращение... герой вырывается из царства ужаса. Благо, принесенное им, возрождает мир.

Мы видели эту тему, например, в сценарии Пьера Вака «Пороги» (предвидение неурядиц конца 1970-х годов) или в «Следующей волне» Питера Шварца (ранний взгляд на мировую экономику 1990-х). В обоих этих мирах корпоративному герою сначала нужно преодолеть стремнину экономического спада или победить угрозу низких цен на нефть, прежде чем благо (микропроцессорной технологии) вознаградит героя и возродит мир. Оба сценария помогли изменить корпоративный разум Shell и открыли нам глаза на мрачные послания спада и низких цен. Было похоже на правду, что нам удастся выжить и даже преуспеть в пучине кризиса. В этих случаях послание было принято к сведению без расстрела посланца (плановика). Такова власть убедительного, символического рассказа!

При пересказе (путем презентаций) сюжетная линия усиливается. Сценарии действуют, как фильтр «сигнал-шум». Движущие силы нарастают. Изображенные события воспринимаются разумом с меньшим фоновым шумом и, таким образом, с более выразительным профилем и четкими очертаниями.

Сценарии помогают руководителям избавиться от предубеждений, но пристрастия автора сценария должны также приниматься в расчет. Неудивительно, что, как творцы произведений искусства, разные художники пишут разные сюжеты, основанные на индивидуальных наблюдениях одних и тех же реалий. Некоторые составители сценариев считают, что на них возложена миссия. Они пишут «нормативные» сценарии: картины, которые, по их мнению, убедят читателей присоединиться к созданию или предотвращению появления альтернативных миров. Другие писатели имеют сильно развитую систему представлений о мире. Они настолько хорошо сознают (например) громадное влияние технологий, что им трудно представить мир, где технологии имеют малое влияние. Иногда сценаристы более склонны к индукции; они позволяют сюжету развиваться в течение одного или двух лет исследований, не слишком обдумывая заранее, куда данные могут их завести. Они прислушиваются к темам, возникающим, когда разные люди рассказывают о своих наблюдениях. Если они добиваются успеха, то создают работу замечательной проницательности и силы, если нет - производят разнородную мешанину из всего, что они слышали. Когда сценарий написан, разные люди представляют его аудитории по-разному. Насколько хорошо сценаристы будут услышаны, зависит от их мастерства в подаче материала. Некоторые, как проповедники хотят, чтобы их послание было услышано. Некоторые почти мистичны в своем акценте на широких, всеохватывающих темах. А другие сосредотачиваются на многих нюансах, позволяя образу возникнуть, как из тысяч цветных точек на картине Сера*.

Почти всегда, если разработка сценария была проведена хорошо, результаты будут тревожащими. У представляющего сценарий найдется много такого, что руководитель-производственник воспримет как непрошенное вторжение в его деловое мышление. Чтобы быть услышанными, несмотря на эмоциональное неприятие, требуются сценаристы, которые будут услышаны в кругу промышленников. Вот почему кандидатуры главных лидеров сценарных команд в Shell - начиная от Пьера Вака и Теда Ньюланда, включая их преемников - тщательно изучались всеми членами комитета управляющих директоров (CMD) Shell. CMD «визировал» не только всех сценарных лидеров, но и каждый новый набор сценариев перед их публикацией в Shell.

Визирование не означало, что все директора были согласны с содержанием сценариев. Напротив, это было редкостью. Но они соглашались, что основные темы сценариев заслуживали того, чтобы иметь их в виду, какими бы неприятными и неправдоподобными они ни могли показаться. До визирования могло бы и не дойти, если бы до этого директора не имели возможности убедиться в порядочности и здравом смысле авторов сценариев.

Публичная поддержка была не только необходимой; она стала официальной практикой. В начале 1970-х CMD установил правило планирования: годовые операционные и инвестиционные бюджеты должны были защищаться в контексте сюжетов сценариев, вступивших в силу**. Для руководителей подразделений не существовало способа обойти это правило. Они должны были показать, что по крайней мере рассмотрели возможности, поднимавшиеся в сценариях. Если они хотели одобрения бюджета, следовало читать сценарии очень внимательно и держать контраргументы наготове.

Это замечательная иллюстрация силы корпоративных правил, если они составлены с умом и сопровождаются самодисциплиной. Результатом было всеобщее внимание к внешним событиям, которое через некоторое время вошло в привычку. У нас просто стало нормой жизни изучать влияние внешних сил, что поначалу могло показаться противоречащим интуиции. Без этого правила существует реальная возможность, что сегодня Shell Group все еще оставалась бы компанией с узким мышлением, пребывающей в счастливом неведении, что будущее неопределенно и отличается от «предпочтительного» безвариантного предсказания.

Только одобрения и узаконивания серьезного отношения к сценарному процессу было недостаточно. Должен был существовать глава планирования, который был бы в хороших отношениях с линейными менеджерами и представлял их нужды и позиции на каждом этапе создания сценариев. За 25 лет, прошедших с тех пор, как Shell решила завести подразделение сценарного планирования, она никогда не назначала профессионального плановика возглавлять эту деятельность. Шесть человек, занимавших пост главы или координатора планирования (включая меня) были руководителями подразделений, в основном с финансовым и нефтеразведочным прошлым.

По-видимому, это помогало держаться в русле деятельности компании и вызвать к ней больше доверия. Коллеги главного плановика по его предыдущей «производственной» инкарнации были склонны толковать сомнения в пользу ответчика, по крайней мере, поначалу. Все-таки роль главного плановика часто была ролью дурного вестника, глашатая конца света. Большинство руководителей считают утомительным в момент, когда они заняты расходованием нескольких сот миллионов долларов на покупку концессии на разведку или расширение нефтеочистительного завода, остановиться и потратить время на «размышления о немыслимом». В этих обстоятельствах скромный капитал братского расположения к координатору по планированию испаряется довольно быстро. Возможно, это самый сильный аргумент в пользу назначения скорее производственных руководителей, чем профессиональных плановиков, в качестве глав корпоративного планирования. (Но не оставляйте амбициозного молодого производственного руководителя на этом посту слишком надолго, потому что это может убить карьеру. Любой плановик подвергается риску, что в будущем на него будут смотреть как на неуместного придворного шута или Распутина, нашептывающего таинственные схемы в уши управляющего директора. Ни то ни другое не назовешь привлекательной карьерной перспективой!)

Надеюсь, что предшествующие параграфы продемонстрировали важность сценариев как инструментов и инструментообразующую природу сценарной практики. Начиная с ранних опытов Shell, существовал растущий интерес к новой практике корпоративного предвидения. Первые хорошие книги на эту тему сейчас являются достоянием общественности. «Искусство долгого взгляда» Питера Шварца объясняет, как проводить сценарные занятия. «Сценарии: искусство стратегического разговора» Киса ван дер Хайдена является солидным руководством по принципам сценарного планирования. «Эра еретиков» Арта Клейнера излагает, как Герман Кан, Пьер Вак, Тед Ньюланд и другие развивали эту практику.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: