Изменения с целью соответствия окружающему миру

В наши дни деловые люди игнорируют общественное мнение по таким вопросам, как национальный суверенитет, колониализм и империализм, загрязнение окружающей среды, охрана природы, эксплуатация, «упадок среднего класса» и даже свободная торговля. Общественные перемены - такие как изменение положения женщины в обществе, рост интереса к досугу, развитие транспорта и эволюция потребительских вкусов - непрерывно создают новые возможности занятости и новые рынки, в то время как старые рынки буксуют. Экономические показатели бешено скачут вверх и вниз, включая курсы валют, уровень инфляции, процентные ставки и жизненные циклы товаров (где лидирует электронная промышленность). Позиция акционеров меняется от покорности до требовательности и иногда снова в обратную сторону. С падением Берлинской стены мы стали свидетелями политических перемен, уничтоживших 70-летнюю гегемонию коммунизма в ряде стран. Все это ключевые аспекты делового окружения компании.

Я употребляю слово окружение не в экологическом смысле, а имею в виду сумму всех сил, влияющих на действия компании. За последние 20 лет это деловое окружение демонстрировало колебания нарастающей частоты и амплитуды. Это, в свою очередь, дает новую ориентацию корпоративному чувству цели. В пылу реструктуризации и реинжиниринга легко упустить из виду цель изменения: ответ на меняющееся давление со стороны внешнего мира.

Бывают времена, когда технология компании, ассортимент продукции и трудовые отношения находятся в гармонии с окружающим миром. Ситуации знакомы; компания хорошо организована, обучена и подготовлена. Руководителям не нужно разрабатывать и внедрять новые концепции. А сущность управления заключается в распределении ресурсов для содействия росту и развитию. Такая работа, доставляет много удовольствия. Это означает направление капитала и талантов в те части организации, которые расположены наилучшим образом для получения выигрыша от благоприятствующего гармонического окружения - и эти части организации возвращают вложенное сторицей.

Но наступает момент, как раз когда компания аккуратно организовала себя, чтобы справляться с предыдущей ситуацией, когда деловое окружение отклоняется от нормы. Оно перестает гармонировать с тем, как руководство структурировало компанию - особенно с большими, хорошо устроенными компонентами, выигрывавшими в предыдущей структуре. Если это фундаментальная дисгармония, то требуются столь же фундаментальные перемены.

Непрерывные фундаментальные изменения во внешнем мире - турбулентной бизнес-среде - требуют непрерывного управления переменами. Это означает проведение непрерывных фундаментальных изменений во внутренних структурах компании. Для многих психологов этот принцип является одним из важных аспектов обучения.

Этот императив также имеет важные последствия для характера управления компаниями. Компания должна быть способна, когда это необходимо, внести изменения в свою систему маркетинга, номенклатуру товаров, где и когда она их производит, и в организационную форму, чтобы оставаться в гармонии с окружающим миром. Фундаментальный пересмотр финансового регулирования может привести банк к рассмотрению новых рынков и новых продуктов. Рост цен на нефть (который торгующая нефтью компания могла бы воспринять как рутинную ситуацию) может вынудить авиакомпанию к фундаментальному пересмотру своих расходов, структуры цен, расписания полетов или состава флота (в сторону более экономичных самолетов).

Как только эти новые решения воплощены в жизнь, включают ли они новую технологию, маркетинговую политику, портфель проектов или график обслуживания, это уже больше не та же самая компания. Она вступила в новую фазу своей жизни. В этом суть обучения.

Чтобы обучаться таким образом, компания должна ясно видеть, что происходит в ее окружении. Еще раз: обучение начинается с восприятия. Как еще могут руководители узнать, что необходимы серьезные перемены, или как действовать эффективно для достижения нового вида гармонии? И все же корпоративные руководители, всецело погруженные в детали, плохо представляют себе, с чем именно они имеют дело.

Почему руководителям так трудно сохранять восприимчивость? Почему компаниям не удается видеть сигналы перемен заблаговременно? На моей последней должности в Shell Group, в качестве координатора группы планирования, знать ответ было необходимо. Если бы компании могли управлять внутренними переменами с помощью предвидения, огромная часть разрушения капитала и общественных невзгод была бы предотвращена. Почему тогда так много компаний слепы и глухи к тому, что происходит вокруг них? Есть пять разных ответов на этот вопрос. С первыми двумя или тремя из них вы, вероятно, встречались; они представляют невысказанные, но преобладающие мифы о том, почему руководители не способны к эффективному восприятию.

Руководители тупы

Бизнес-обозреватели и ученые, имея преимущество знания задним числом, намекают или предполагают, что руководители идиоты - слепые, глухие, просто тупые. Иначе почему крупные железнодорожные компании США не видели, как строятся автострады для автомобилей бок о бок с их путями в начале этого столетия? Почему производителям западной бытовой электроники не удалось предвидеть успех японских и корейских конкурентов? Ясно, что бизнесмены недостаточно интеллектуально развиты, чтобы справляться с изменчивой средой.

Мне никогда не нравилось это объяснение. Подавляющее большинство людей, которых я встречаю в деловых кругах, не являются ни глухими, ни слепыми, ни тупыми. В любом случае проблема, стоящая перед руководителями, не в том, чтобы умно действовать в изоляции, а в привлечении всего разума компании для совместного предвидения проблем.